Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

• • поступают в процесс извне;
  • их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя.

В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом.

Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса^[9].

К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Ресурсы процесса:

• • находятся под управлением владельца процесса;
  • их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений^[10].

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Рисунок 1 – Упрощенная схема Процесса

Процесс, представленный на рисунке 1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении^[11]. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса^[12].

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса.

Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

На рисунке 2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы.

Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Рисунок 2 - Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания^[13].

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора^[14].

Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия.

Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д

1.3 Понимание процессного подхода

В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов – руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик.

Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие – создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые – призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило^[15].

Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов – это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, – нечто другое, мало с первым связанное.

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное. Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

• • определении процессного и системного подходов применительно к организации;
  • определении процесса (бизнес-процесса) организации;
  • понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
  • определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

• • , необходимые для качества, и их организации;
  • этих и их ;
  • определить и , необходимые для в том, что как сами эти , так и ими результативны;
  • в наличии и , необходимых для реализации и их мониторинга;
  • , и осуществлять процессов, а мероприятия, для запланированных и улучшения .

В рамках управления все процессы , реальные , а не обособленные от .« » процессов привязки ( ) процессов к предприятия.

« » и «процессной» некорректным.^[16] бы утверждать, что в организации нет . Они в любой . лишь в том, ли система , в заданной рентабельное в определенной . нет, то нужно , причем, в – в системе .^[17]

подход в является в наборе , которые руководитель, системы .

процессы к , можно :

• • однозначного процессов (по , функциям );
  • определения в рамках ( ) процессов ;
  • определения , отвечающих за и каждого .

2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность

Желаемый эффективней, и соответствующими как процессами.

, который и использовался для управленческого , барьеры, и ямы частями , тем самым создания или услуг. В стали , сложными и , а в — неэффективными.^[18]

, не разрушая менеджмент ( везде, в том и в ), позволяет процессов, цепочки и процессы, те , которые и осуществлять .

Для на предприятиях можно и образом , накопленный в промышленности, где в с военной заказчика (а не ) сопровождают и изделия с до шага. опыта явно для обновления . процессный , военной , заказчиком, а результатом потребности эффективность . Поэтому для и более реинжиниринг - процессов. В понимание к представлению об . в том, что в жизни все роль технологии (). А ИТ не иного , языка . Во сферах ИТ — необходимое конкурентоспособности, описание вполне . того, удобен и вне ИТ всего , что широкие для , а значит, и для . Таким , идет о мышления, т.е. на мир, который все в этом в . Для этого , состоящий из 14 :

1) выявить () систему , для менеджмента ;

2) последовательность, и в этой ;

3) с позиций и планов процессы;

4) , готового на ответственность за и наделить его , сделать , процесса;

5) или потребителя и выход , т.е. к качеству его ;

6) определить и требования к процесса, т. е. к ;

7) критерии данного и для них метрологически ;

8) спланировать показателей и процесса;

9) сам в виде или потоков с менеджмента ;

10) входные и по стадиям ( , регламент, , рабочий и т.п.};

11) информационные , для эффективного и процесса;

12) оценку, и данных, к ;

13) систематически и предупреждающие , на достижение ;

14) определить в процесс .

обеспечивает к выявлению и процессов, для качества, как, , и для вообще^[19]. интерес так бизнес-процессы. Они тем, что конкретного , платить за , которые и до тех пор, есть . Их и систематизация в не с удобствами , а с ориентации на ^[20].