Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

А это , что на смену структуре, как , проектный и форма .

ес-процессы на и внешние. процесса разработка и на системы . бизнес-процессы , как , клиентами. Во бизнес-процессы в операций организации. Для крайне каждый бизнес-процесса как , своих и , свои и .

2.2 Уровни описания Процессов

Выделяют описания . На верхнем , называемым , рассматривается как « », взаимодействующий с . Поэтому классификации на уровне — ( сторона), процесс ^[21]. Для нас названия не так , как сам принцип их . Для условимся , порождаемые :

• • интересов — управления;
  • — социальными ;
  • потребителя — .

При важно в : бизнес-процессы от других тем, что их обменивается на покупателей^[22]. , это важные , именно за их мы .

Этот особенно , что позволяет не из интересы и настроить на них . того, это шаг к сбалансированной . Второй делит на те, что на создание для сторон, и те, что создания . инициируются и реализуются руководства о их . Конечно, не все процессы и финансируются.

, , с пожарной породить , за который из средств. главным с выработкой и параллельно , а вспомогательные от времени при в них

Второй — тактический — процессов, с жизненного . Цикл, как , с маркетинга. процесса организации, с обстоит . К ним отнести и те , перехватывают у « палочку» и ее — в исследования и , и менеджмент, процесс не безразличен.

На возникает и разработок. Его технологические , пуско-наладочными и подготовкой . Они и эстафету на , порождая . А их, а свою , уже с нетерпением — исполнители процессов. на исполнителях внимание. Но зрения . Да и производством не . За ним следует или услуги (), а — процессы и, наконец, . чего все .

Третий — — выделяет , могут как в , так и в действия на рабочем . свойство по строить .

Благодаря естественным друг в «матрешки» — от до кабинета . А это , что выделенные три и образуют ^[23].

Переход на описания наглядное (или ) процесса. процессов и понятный , существенно информацией (, как принято , ) и по вертикали, и по . облегчает насущных , , оценку , необходимого для операций . Это благодаря «матрешки» до уровня (исполнителя). , определяется « » каждого и их во внутренней « — потребитель».

возможность инструкций и каждого . В процессного , как, , и в рамках ИСО серии ^[24], роль и документов, как, , инструкции. в том, что должностная практическим , каждый , а не где-то в . В ней фиксируются все , которых на сотрудника. И в непрерывного какие-то , это надо в инструкции. надо не словами, а , допускающими и, если , .

Благодаря контроля, помогает потоков . , становится , где собирать , с каких и какими стоит при ее и представлении. А , организация информации, ее и .

Процессный описание и вспомогательных , всего , как обслуживания и . , конечно, и с управления.

процессов^[25] — бизнес-деятельности на , поскольку:

• • потребителя от той ценности, он у компании;
  • является ;
  • длительный в конкуренции повышения , что поставляется на ; для повышения ценности постоянно процессы .

Значимость уже при не одинаковая. кардинальные процессов не к каким-либо в бизнесе, в то как улучшения могут прирост .

стратегия процессов , чтобы парадокса и .такие в процессов значительные . включает в этапа.

На (сбор ) сбор и , необходимых для . На втором ( ) на основе ин и данных . Действия на осуществляют раз.

Этапы и включают в , необходимые для управления и процессов. состоит в том, что на речь об руководителей , а на — об ответственности ( ) процесса. этапов .

Стратегия на основных . важности и их функционирования для , чтобы . Принцип используется для в подходе к улучшений для . Несмотря на то, что в заложена того как , применяемый не изначально системы . Все от зрелости : , внедрение и тех или показателей определяться процесса к . Забота о должна ответственностью . Без надзора и со менеджеров жертвой значительно . этап этого .

, что предложенная — это , который . Дорога к и процессам и постоянной . Для достижения стратегия неуклонно с , и ее реализация , на всем она опиралась на . Это самый и надежный к .

2.3 Поэтапная реализация процессного подхода

^[26]. Выявление ценностей — шаг в предприятия. состоит из , необходимых для или услуги от до поступления к ценность определена потребителем и применительно к или услуге. о или услуге объединена с о , определенной , разработать по о ценности^[27]. В описаны для потребителей, с ценовой , , с одной , привлекательна для , а с — обеспечит целей . документ для вклада в соответствующих и выявления с различными , системами и .

внутрифирменных ^[28] шаг — выделение менеджмента и , действующих на . из подходов к связан с и информационных предприятием и . Содержащиеся в материальные и - либо , потребляются в процесса.

Для процесса состояние в период их пред и миром.

, потребителя в состоянии «»,« », «выпущено», «»,« », «отгружено», «». изменение ия результатам . идентификация , их необходимо . В для начала включены :

1. Название. Для использовать и объектов, : « изделие» или « ».

2. Цель. (определяющая) , начиная с и заканчивая , повышают продукта.

3. . отделить от его среды. это сделать с взаимодействия и поставщиком.

4. . ключевые между и процессами.

могут в описание того, как :

а) собственник () — лицо (), ответственно за и процесса;

б) — главным на реализацию по ценности, а на источники и бизнес-деятельности;

в) — включают и соответствующие , для управления ;

г) функционированием — методы, для процессами;

д) связи — методы удовлетворенности и на их жалобы.

оценивается по :

• • результативность — . Этот , насколько соответствуют и потребителей. , в первую , для ;
  • эффективность , минимизированы и потери при результата. , в очередь, для обеспечения ;
  • гибкость процесса к . Это не эквивалент по изменениями. — это процесса об внешних и реагировать на , так, чтобы не и эффективность.

Эти как основа для процессов и по разработке процессов^[29].

процесса. Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.

2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.

3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии^[30]. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект — значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

2. Стоимостной аспект функционирования Выявление проблем, связанных с процессами. Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения как продукции, так и процесса.

2.4 Классификация процессов по их зрелости

Выбор процессов^[31]. Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

Определение приоритетных процессов и стратегий. На этом шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг.

Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов.

Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.

Установление собственников процесса^[32]. Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании — департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс. Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов^[33].

Постоянный анализ со стороны руководства. К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования. Ответственность за окончательные результаты все еще остается за руководством организации. Поэтому руководители компании должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют приоритетные процессы, поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за конкретные результаты.

Оптимизации организационных структур и систем^[34]. По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.

Управление и улучшение процессов. Это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план — осуществление — проверка — действие». Ключевое положение этого этапа — измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

Мониторинг функционирования процессов. На этом шаге собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса. Выявление потребностей в улучшении. Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Инициирование и управление улучшениями. Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса.

Выбор стратегии улучшения^[35] — очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений.

1. Решение проблемы.

2. Непрерывное улучшение процесса.

3. Инновации процесса.

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

1) полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;

2) четкую систему отчетности;

3) распределение ответственности.

Все три элемента очень важны — ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия — это самостоятельный набор задач, который включает: