Файл: Кадровая стратегия современной организации.pdf

Первый вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна использование услуг рекрутинговых агентств. В этом случае большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Вариант обеспечивает организации целый ряд преимуществ. Во-первых, современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах. Это позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Во-вторых, у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Такие связи позволяют (хотя и за отдельную плату) проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. [9.C.43]

В-третьих, рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Данное преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. В-четвертых, по специальному поручению, возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов.При этом у «пострадавшей» организации не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии.[12]

Основным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокий уровень затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Вместе с тем, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Другим недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона. [10.C.49]

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда. Прочие работодатели должны применять его при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

Второй вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями. В этом случае свои потребности в таких специалистах работодатель удовлетворяет путем трудоустройства выпускников и студентов старших курсов вузов и колледжей, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые связи. [8]Рассматриваемый вариант обеспечивает очевидные преимущества всем заинтересованным сторонам:

работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации;

студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с прочими молодыми специалистами;

вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства.[11.C.4]

Основным недостатком варианта является уже неоднократно отмеченная зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Кроме того, его использование предполагает необходимость разработки специальных технологий первичного развития рассматриваемой категории сотрудников.[5.C.56]

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны. Для менее благополучных в финансовом плане Работодателей вариант целесообразен при трудоустройстве детей уже имеющихся сотрудников. [12.C.56]

Третий вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна использование средств массовой информации.В этом случае основным инструментом привлечения кандидатов на трудоустройство становится размещение в соответствующих изданиях или на Интернет – сайте самой организации объявлений о наличие вакантных рабочих мест.

Преимуществом варианта выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. Кроме того, в сравнение с большинство других вариантов организации привлечения персонала, его реализация связана с относительно небольшими финансовыми затратами и очень проста с технической точки зрения. [2.C.76]

Основным недостатком варианта является усложнение дальнейших функций, реализуемых кадровой службой организации. Учитывая невозможность в объявлении детально сформулировать требования к кандидату, специалистам этой службы придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство. [11.C.4]

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых рабочих профессий при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны банка. Кроме того, он не корреспондируется с имиджем «элитарных» (т.е. наиболее престижных на рынке труда) категорий работодателей.[6.C.33]

Четвертый вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна переманивание сотрудников у конкурентов. Основным инструментом для решения этой задачи являются прямые приглашения от администрации о смене работодателя. В качестве мотивов для подобного перехода служат лучшие, чем на прежнем месте работы условия труда – зарплата, должность, возможности карьерного роста. [7.C.44]

Преимуществами рассматриваемого варианта выступает возможность параллельного решения управленческих задач сразу по двум направлениям уставной деятельности организации:

кадровому направлению, путем привлечения в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;

коммерческому направлению, путем ухудшения рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов.

Очевидным недостатком прямого переманивания сотрудников является невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство. Если приглашение о переходе на работу исходит непосредственно от его администрации, то это «по умолчанию» предполагает зачисление в штат, минуя процедуры интервью и тестирования, а также испытательный срок. Это увеличивает вероятность кадровых рисков качественного характера, особенно с учетом фактора недостаточного доверия к сотруднику, сменившему прежнего работодателя ради улучшения условий найма. Вторым недостатком выступает угроза негативной реакции со стороны пострадавших конкурентов. Выше уже отмечалось, что в современных условиях активное переманивание сотрудников рассматривается в качестве одного из методов недобросовестной конкуренции. Наконец, чисто «техническим» недостатком выступает высокий уровень последующих затрат на реализацию рассматриваемого варианта, поскольку новый должностной оклад приглашаемого специалиста должен значительно превышать старый. Это автоматические увеличивает средние затраты по кадровому направлению в сравнение с конкурирующими организациями.[6.C.65]

С учетом сформулированных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда. Остальные работодатели могут применять его только при необходимости срочного замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства.[9.C.44]

Пятый вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна использование услуг государственной службы занятости населения.В этом случае большинство новых сотрудников приходит на работу по направлению государственных посредников на рынке труда.

Преимуществами варианта являются его дешевизна и доступность. В отличие от рекрутинговых агентств, государственная служба занятости существует в любом, даже самом небольшом городе. Ее услуги являются бесплатными для юридических и физических лиц, пользующихся ее услугами. Это обеспечивает государственной службе занятости особую привлекательность в глазах периферийных и не слишком благополучных с финансовой точки зрения работодателей.[1.C.54]

Вместе с тем, государственная служба занятости всегда проигрывает частным посредникам в качестве оказываемых услуг. Это определяется ее общей ориентацией на трудоустройство работников «массовых профессий». Поэтому клиенты из числа работодателей вынуждены мириться со следующими объективными недостатками рассматриваемого варианта. Во-первых, у данной службы отсутствуют базы данных о высококвалифицированных сотрудниках, специализирующихся на конкретные отрасли и сферы деятельности. Поэтому работодателям она может предложить услуги только тех работников, которые сами обратились к ней за помощью в трудоустройстве. Во-вторых, в силу объективно ограниченного финансирования из государственных фондов, служба занятости не может позволить содержать в штате квалифицированных психологов, использовать услуги частных детективных агентств и т.п. Таким образом, она не способна предоставить работодателям какие-либо гарантии качества предлагаемых кандидатов на трудоустройство.[7.C.44]

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать только работодателям, не предъявляющим высоких требований к качеству собственного человеческого капитала. [6]

Третий подход связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.

Первый вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна отбор силами собственной службы персонала. В этом случае отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Преимуществом рассматриваемого варианта является большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Кроме того, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами. [10.C.59]

Недостатки варианта проявляют себя преимущественно в небольших организациях, которые объективно не в состоянии содержать в штате штабных инстанций (служб персонала и безопасности) всех необходимых сотрудников должной квалификации. Однако даже крупные работодатели обычно не располагают столь же обширными базами данных об имеющемся предложении на отраслевом рынке труда, как у рекрутинговых агентств.[4.C.43]

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Остальным работодателям следует ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств.

Второй вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна отбор кандидатов с участием рекрутингового агентства. В этом случае большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами рекрутингового агентства. Специалисты самого работодателя привлекаются только на завершающем этапе отбора. [11.C.68]

Основным преимуществом варианта выступает возможность сократить функции и штат службы персонала (и, частично, службы безопасности). Кроме того, как уже отмечалось, в случае установления с рекрутинговым агентством отношений стратегического партнерства работодатель может рассчитывать на определенные льготы и наличие гарантий качества со стороны агентства своему VIP - клиенту. [2.C.46]

Актуальным для российских условий недостатком варианта является зависимость возможностей по его реализации от региона размещения конкретной организации. Кроме того, большинству отечественных работодателей приходится учитывать финансовый фактор (цены на соответствующие услуги рекрутинговых агентств).

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь высокорентабельным организациям, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда. Для остальных работодателей вариант актуален только при замещении «ключевых» рабочих мест.[8]

Четвертый подход связан с выбором критерия целесообразности найма.

Первый вариант определяетстратегическую ориентацию работодателяна найм при полном соответствии кандидата установленным требованиям.В этом случае найм большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех компетенций, определенных требованиями банка по вакантному рабочему месту. В процессе планирования указанных требований работодатель дифференцирует профессиональные и личностные компетенции на две группы – «необходимые» и «недопустимые». Отсутствие хотя бы одной из «необходимых» (равно как и наличие хотя бы одной из «недопустимых») компетенций, служит основанием для автоматического отказа в трудоустройстве.[12.C.]