Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность, виды, формы, методы обучения персонала – как 5 элемент корпоративной культуры организации).pdf

Итак, бальный метод количественной оценки – выражается в присвоении баллов тому или иному лицу в рамках конкретной шкалы и методики. Метод может применяться по разным критериям оценки как к производственному персоналу (рабочим производственных подразделений, так и к «полевым работникам», а именно: менеджерам по продажам, и т.д. Так называемый метод абсолютной оценки.

Коэффициентный метод – или еще так называемый метод относительной оценки эффективности профессионального развития персонала, предполагает присвоение тому или иному работнику компании соответствующих наработанных коэффициентов, рассчитанных от уровня определенных базисных величин;

Метод рангового порядка – относится к категории количественных методов оперирующий абсолютными показателями оценки уровня профессионального развития персонала, рассчитанного по определенной методике и шкале разрабатываемой и утверждаемой индивидуально в каждой конкретной организации;

Метод парных сравнений – относится к категории количественных методов оперирующий сопоставлением тех или иных показателей эффективности, как правило, применяется с методом рангового порядка, путем сопоставлении и градации соответствующих показателей сотрудников одного отдела, службы, и т.д.

Метод эксперимента - относится к категории количественных методов оперирующий показателями эффективности обучения и развития персонала, полученных в результате разрешения тем или иным сотрудником (сотрудниками), конкретной бизнес – ситуации, которая может либо реальной либо виртуальной.[5]

К качественным методам можно отнести - системы устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии.

Итак, под системой устных и письменных характеристик – подразумевается предоставления соответствующих характеристик тому или иному анализируемому работнику (группе работников), компании в процессе осуществления оценки последних, в соответствующей плоскости.

Метод эталона – подразумевает качественную оценку того или иного сотрудника, путем сопоставления присуждаемых последнему оценку, с данными определенного для ориентира.

Матричный метод – предполагает сравнение фактических качеств работника с набором необходимых (желательных) качеств (происходит в форме матрицы).

Биографический метод – предполагает анализ в т.ч. и сравнительный биографических данных работника.

Метод групповой дискуссии – предполагает соответствующее обсуждение анализируемых качеств работника в соответствующей группе, или так называемый коллегиальный метод.

---

Комбинированные методы – метод стимулирующих оценок, метод группировки работников, метод тестирования.

Итак, под методом стимулирующих оценок – понимается комбинированный количественно – качественный метод оценки персонала который подразумевает при наличии определенного, того или иного уровня бальной оценки эффективности конкретного работника (отдела) организации, получением последних тех или иных мотивирующих на получения такого конкретного результата, выгод.[5]

Метод группировки работников – предполагает градацию работником, или так называемое ранжирование, по определенным критериям, как правило комплексным, как количественным, так и качественным).

Метод тестирования – предполагает в порядке выполнения работником соответствующего тестового задания, присуждения конкретных результатов эффективности последнего, как с точки зрения количественной составляющей, так и качественной.[5]

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо учитывать на основании каких факторов будет осуществляться такая оценка. Построения соответствующей факторной модели – важнейшая составляющая, которая влияет как на степень мотивации анализируемого сотрудника, так и на эффективность работы компании в данном сегменте в целом.[9]

По опыту практической деятельности, мы можем смело и с уверенностью говорить о том что постоянной оценке требуют сотрудники которые отвечают за входящие и выходящие потоки компании, осуществляющие представление интересов последней перед третьими лицами, а также линейное руководство производственных подразделений, на предмет соблюдения мер по охране труда, противопожарной безопасности, соблюдение санитарно – гигиенических норм производственного цикла, и т.д.

Подобная факторная модель, для каждого предприятия по сути уникальна, на создание последней влияет рынок на котором работает предприятие, а также множество иных индивидуальных (имплицитных) факторов.[4]

В связи с расширением и все более усложнением алгоритма управления персоналом в России, является актуальным постоянное совершенствование системы подготовки звена менеджмента.

На средних, и больших предприятиях, исполнительным подразделением отвечающим за поиск, обучение, и адаптацию персонала к индивидуальным особенностям производственного цикла конкретной компании отвечает департамент (отдел) персонала.[4]

Исходя из вышеизложенного, мы приходим к обоснованному выводу, что система показателей оценки эффективности профессионального развития персонала каждого в отдельности предприятия сложна, многогранна, и что самое главное практически индивидуальна. При разработке такой системы, безусловно используются все научно – обоснованные методы оценки эффективности персонала компании, учитывая тот факт что даже в рамках отдельно взятого предприятия, каждое подразделение индивидуально, при этом мы можем на основании вышеизложенного, прийти к умозаключению, что в целом ключевыми критериями оценки эффективности персонала того или иного предприятия следует считать критерии, построенные на комбинированных методах такой оценки, включающие в себя симбиоз разного соответствующего методологического подхода, к оценки эффективности профессионального развития, конкретного сотрудника либо подразделения в целом, отдельно взятого предприятия в плоскости количественно – качественных показателей эффективности последних.

---

ГЛАВА 2. ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА – КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРУРЫ В КОМПАНИИ ООО «СТИНС КОМАН КОРПОРЕЙШН» (Г. МОСКВА)

2.1. Общая характеристика деятельности компании ООО «Стинс Коман Корпорейшн» в плоскости анализа элемента корпоративной культуры организации

Анализируемая компания, создана в 1999 году, в г. Москва, как холдинговая, с целью управления группой компаний.[15]

Следует отметить, что в составе холдинговой «Стинс Коман» 14 самостоятельных компаний, каждая со своей специализацией. [15]

Благодаря этому, группа компаний «Стинс Коман» представляет широкий спектр решений, продуктов и услуг в области информационных технологий, автоматизации производственных процессов и экологической безопасности, а также имеет возможность консолидировать силы всех своих компаний при выполнении крупных проектов. Получаемый синергетический эффект позволяет компании выходить на качественно новый уровень, создавая информационно-управляющие системы, которые объединяют в одном информационном поле технологические и организационные процессы – от датчика или исполнительного механизма до бизнес-планирования на предприятии.[15]

Анализируемая компания, имеет собственный вэб-сайт во всемирной сети Интернет, который носит презентационный характер.[15]

Иллюстративно, вэб-сайт анализируемой компании, выглядит так, а именно:

---

Рис.1 Презентация компании «Стинс Коман» в сети Интернет [15]

Осуществление анализа корпоративной культуры анализируемой нами компании, осуществляется в аспекте философии последней, о чем свидетельствуют презентационные материалы, с вэб-сайта, а именно:

Рис.2. Презентация философии компании «Стинс Коман» в сети Интернет.[15]

Исходя из реализуемой компанией философии, мы и анализируем аспекты корпоративной культуры последней, в плоскости управления человеческими ресурсами (персоналом компании), через механизм повышения квалификации персоналом, что выражается в проведении периодического обучения сотрудников компании, и как следствие комплексное интеллектуальное и материальное развитие таких сотрудников.

Данная политика реализуется, через соответствующую, обособленную, экономическую единицу, а именно: Корпоративный университет инжиниринга, основанный в 2007 году, и который реализует свою деятельность, как самостоятельный экономический субъект, что позволяет последнему оказывать те или иные услуги в рамках своей уставной деятельности, и сторонним компаниям.[15]

Исходя из данных приведенных, в рамках вышеизложенного анализа, мы установили, что группа компаний, находящиеся под управлением анализируемой нами компании, как «материнской», в структуре, осуществляют свою деятельность на различных интеллектуально емких локальных рынках, что требует постоянного совершенствования именно практических навыков, работающего в структуре всего холдинга персонала, с целью совершенствования предоставляемых услуг, а также внедрение на рынок новых инновационных продуктов, в рамках конкурентной борьбы за потребителя.[15]

В рамках реализации корпоративной культуры ведения бизнеса, анализируемая компания, осуществляет подготовку тех или иных квалифицированных специалистов, что называется «под ключ», путем проведения соответствующих обучающих программ как для вновь принятого персонала, с целью адаптации последнего, так и работающих в компании специалистов, с целью дальнейшего совершенствования навыков последних.

С целью адаптации принятого персонала, применяются следующие методы, в рамках реализации корпоративной культуры анализируемой компании, а именно:

— обучение на рабочем месте;

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным осуществлением повседневной работы. Данная группа методов обучения является более дешевым, органичным, и оперативным. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

---

— Метод "копирования" — работник закрепляется за более опытным специалистом, и осуществляет копирование его действий;

— Метод наставничества — работник закрепляется за тем или иным опытным в данной сфере деятельности работником, который в процессе осуществления данной деятельности, доносит необходимые, именно практические навыки закрепленному за таким работником лицу. Следует отметить что противопоставляя метод копирования, и метод наставничества, мы приходим к обоснованному выводу, что последний более «технологичен», и имеет более продуктивное значение нежели первый, так как способствует более основательной подготовке работника, и последующей адаптации к самостоятельной деятельности в данной отрасли знаний.

Следует отметить, что метод наставничества, в практической плоскости применяется как правило к «молодым» специалистам, имеющих теоретическую базу но не имеющих опыта практической деятельности в той или иной сфере человеческих знаний.[14]

— делегирование — передача тем или иным сотрудникам компании тех или иных полномочий, прав, и т.д, а также параллельную передачу ответственности за принятие соответствующих решений. (данный метод присущ адаптации и обучению сотрудников осуществляющих например представительство компании в судах, иных органах государственной власти, и т.д).

— метод усложняющихся заданий — конкретно взятая программа тех или иных профессиональных действий, построена по алгоритму градации степени важности и усложнения выполняемых под тем или иным контролем действий обучаемым сотрудником. Заключительный этап применения данного метода — самостоятельное выполнение конкретного задания обучаемым сотрудником ;

— ротация — обучаемый компанией сотрудник переводится на новый участок работы или профессиональную позицию с целью получения и извлечения для себя новой профессиональной квалификации, получение дополнительного опыта, и т.д. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.

Вышеизложенный подход, реализуемый в рамках корпоративной культуры анализируемой компании, является универсальным, и применяется как для вновь принятого персонала производственных подразделений так и административно – управленческого персонала.

— обучение вне рабочего места, а именно:

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

— лекции — классический метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;

---