Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Управление развитием организации: сущность и функции).pdf

Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе прогрессивных технологий и существующего опыта.

Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Первая Помощь» является возможность развития реализации специальной продукции (выполнение комплексных проектов с органами государственного управления в Москве и Санкт-Петербурге, рассмотренные в первом параграфе), в этом направлении у компании уже имеется некоторый опыт, существует пока узкая линейка продуктов в рамках данных проектов.

АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальной продукции (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10

Соотношение видов продукции и финансовых результатов

Учет результатов ABC-анализа позволил руководству при выработке стратегических направлений развития компании определить оптимальное соотношение реализуемой продукции по товарным группам и финансовым ресурсам, выделяемым на их совершенствование. В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальной продукции, поэтому руководство уделяет внимание и развитию реализации традиционной продукции, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.

Также следует отметить, что в стратегическом развитии компания «Первая Помощь» учитывает следующие тенденции внешнего окружения:

• повышение потребностей клиентов в новейших и более эффективных лекарственных средствах и изделиях;
• возрастание спроса на витаминные комплексы, биологически активные добавки;
• повышение доли государственных закупок лекарственных средств и расходных изделий медицинского назначения в целях снабжения деятельности государственных учреждений здравоохранения;
• повышение требований к качеству изделий медицинского назначения;
• появление новых конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию по более низким ценам.

Составим матрицу SWОT-анализа положения компании «Первая Помощь» (рис. 2.1) в настоящее время. Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

• развитие реализации специальной продукции и соответствующих услуг (например, участие в новых проектах органов государственного управления на региональном уровне);
• гибкость и мобильность в ассортименте реализуемой продукции по всем группам;
• повышение экономической эффективности и поддержание высокого качества продукции, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях (несмотря на широкую известность у целевой аудитории, наличие на российском рынке крупных компаний, обязывает развивать имидж);
• развитие сети аптек, что требует решения проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров аптек и, прежде всего, в сфере продаж).

Рис. 2.1. Матрица SWОT для компании «Первая Помощь»

Анализируя причины слабых сторон, представленных в матрице SWOT-анализа, следует отметить следующее. Слабый имидж компании «Первая помощь» объясняется нескольким причинами: отсутствием целеноправленной работы в области брендинга в настоящее время; меньшим бюджетом на рекламные и маркетинговые коммуникации в отличие от основных конкурентов (например, компании «Фармакор»). Оценка удовлетворенности существующих клиентов выявила ее низкий уровень. Одной из основных причин низкой степени удовлетворенности клиентов выступает недовольство работой сотрудников аптеки. Так, несмотря на высокую профессиональную квалификацию (знания лекарств и препаратов, ассортимента) сотрудники характеризуются отсутствием специфических знаний и умений в области продаж. Так, клиенты аптек очень часто высказывают неудовлетворенность процедурами обслуживания: сотрудники аптеки не всегда ведут себя доброжелательно; им не хватает терпения; отсутствует понимание важности каждого отдельного взятого клиента и зависимости между удовлетворенностью клиентов и успехом (прибылью) аптек. Такая слабая сторона, как ограниченные финансовые возможности, объясняется тем, что существенная часть оборотных средств идет на поддержание и расширение ассортимента реализуемой продукции, а также на формирование необходимых складских запасов.

В матрице также были определены ключевые факторы успеха, но они не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Первая Помощь».

Кроме этого, компанией выделены основные факторы, которые могут негативно повлиять на объем продаж (сбыт продукции) и возможные действия компании для преодоления угроз (см. табл. 2.11).

По результатам проведенного анализа можно утверждать, что компания «Первая помощь» реализует комбинированную стратегию интенсивного и интегрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Первая помощь» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.12.

Таблица 2.11

Факторы угрозы компании «Первая Помощь»

Таблица 2.12

Основные направления мероприятия компании «Первая помощь» в рамках комбинированной стратегии роста

Стратегия усиления позиции компании «Первая помощь» включает следующие основные действия:

• позиционирование – руководство стремиться придать особое место компании «Первая помощь» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; сертифицированная по международным стандартам система менеджмента;
• брендинг – существующие наименование «Первая помощь» характеризуется постоянным поддержанием уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это включает участие компании в различных мероприятиях, в специализированных выставках Санкт-Петербурга и Москвы и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве и рекламном пространстве.

Ну и, безусловно, главную ценность для любой компании представляют постоянные клиенты. Поэтому в компании стремятся создать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов (например, дисконтные карты, клубные карты). Успешное развитие компании «Первая помощь» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. В этой связи в компании проводят опросы и анкетирование на системной основе, для которых составлен график и назначены ответственных лиц.

Кроме этого, компания стремится активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Первая помощь» уступает некоторым конкурентам на рынке.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ В КОМПАНИИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

Во-первых, были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне аптек, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

- согласование потребностей и стилей поведения в компании;

- взаимные ожидания;

- информационный обмен;

- использование времени и ресурсов.

Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области автор работы рекомендует выстроить такую схему взаимоотношений, при которой сотрудники должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.

Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми во всех подразделениях аптеки. Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития организации. И здесь предлагаются рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.

Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие. Эффективность и результативность деятельности аптеки во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель аптеки может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах продаж, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т.п. Руководитель аптеки обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения». Предложения менеджеров и сотрудников должны быть выверенными, точными, безукоризненными.