Файл: Анализ коммерческой деятельности спортивной организации на примере ДЮСШ №12.pdf

Далее рассмотрим преимущества, которые могут извлечь из спонсорского пакета сами спонсоры и детско-юношеские спортивные школы.

Спонсор делает выбор между различными стратегиями, которые он может выбирать, исходя из таких создаваемых ими преимуществ, как:

— повышение престижа своего имени и своих товаров или услуг;

— использование спонсорства для расширения или продолжения уже существующей классической рекламной кампании;

— возбуждение в сознании потребителей связи между спонсором и определенной группой потребителей (молодежью, любителями риска и экстрима);

— установление более тесных контактов с потребителями продукции спонсора, населением какого-либо города (района).

Что касается детско-юношеских спортивных школ, то они способны получить от спонсорства:

— частное финансирование;

— товары, производимые спонсорами и используемые спортсменами;

— услуги: транспорт, консультации в области управления, экономики, финансов, права;

— непосредственно производимую спонсором рекламу вида спорта, спортивной школы, спортсменов.

Успех взаимоотношений между спонсорами и детско-юношескими спортивными школами зависит от того, как и в какой степени удается соответствовать следующим требованиям:

— информационное обеспечение: доступность, прозрачность и оперативность в коммуникациях;

— взаимодействие: персональные контакты вместе с профессиональной компетенцией и новыми технологиями;

— индивидуализация;

— инвестиции;

— средства реализации и контроля.

Осуществление проверки соответствия данным требованиям входит в обязанности специалиста по связям с общественностью детско-юношеской спортивной школы.

В процессе поиска и работы со спонсорами PR-специалисту также необходимо осуществлять ряд определенных действий, среди них:

1. Формирование и ведение единой базы спонсоров со всеми необходимыми атрибутами.

2. Управление продажами:

— сохранение истории работы с указанием времени и даты внесения изменений;

— формирование и продажа спонсорских пакетов;

— документирование всего процесса продаж спонсорских пакетов;

— учет, отчетность и прогнозирование потенциальных сделок.

3. Планирование и проведение совместных маркетинговых акций спортивной школы и спонсора.

В настоящее время в России работа со спонсорами детско-юношеских спортивных школ не ведется на должном уровне, лишь немногие спортивные школы проводят мероприятия, направленные на более продуктивное взаимодействие со спонсором. Пока еще нет четко выстроенной политики взаимодействия между спонсором и детско-юношеской спортивной школой.

В наши дни мир меняется с огромной скоростью, а вместе с ним меняются и взаимоотношения общественности и спортивных школ. В данной ситуации без профессионального PR, который оптимизирует взаимоотношения и сглаживает противоречия, мешающие развиваться тем, кто в них вовлечен, не обойтись. Детско-юношеские спортивные школы нуждаются в качественном PR, без него невозможно будет полноценно развиваться.

Таким образом, грамотное взаимодействие с внешними структурами, а в частности со спонсорами, во многом способствует развитию и популяризации детско-юношеских спортивных школ.

После изучения внешней и внутренней среды организации необходимо четко сформулировать ее миссию. Миссия – это описание деятельности организации в настоящее время: на удовлетворение, на какие потребности нацелены ее услуги, кем являются потребители этих услуг, каковы особенности предоставления этих услуг. Миссия ДЮСШ №12 : Муниципальное бюджетное учреждение дополнительного образования «детско-юношеская спортивная школа №12 г. Улан-Удэ – государственное некоммерческое учреждение, осуществляющее образовательную деятельность в сфере физкультуры и спорта среди детского населения Республики Бурятия г. Улан-Удэ. В школе культивируются различные виды спорта: вольная борьба, легкая атлетика, лыжные гонки, кикбоксинг, бокс, футбол, волейбол, баскетбол, художественная гимнастика. Учебно-тренировочный процесс направлен на приобщение детей и подростков к здоровому образу жизни, регулярным занятиям физической культурой и спортом, развитие и совершенствование двигательных навыков, постепенное освоение физической нагрузки, достижение высоких спортивных результатов, обеспечивающих прохождение в сборные команды страны по видам спорта».

Статус исследуемого учреждения –детско-юношеская спортивная школа. Это значит, что одной из основных целей развития организации является подготовка спортсменов высокого класса для участия во всероссийских и международных соревнованиях.

Для реализации цели «К 2014 году повысить число спортсменов высокого класса на 30%.

- «Повысить квалификацию тренеров-преподавателей» для грамотного построения и реализации плана многолетней подготовки спортсменов.

- «Улучшить состояние материально-технической базы» необходимо для того чтобы создать лучшие внешние условия для подготовки высококвалифицированных спортсменов.

- «Привлечение большего количества детей к регулярным занятиям физкультурой и спортом» необходимо для увеличения количества потенциальных спортсменов высокого класса, т.е. тех детей, которые по своим физическим и психологическим данным через несколько лет регулярных занятий под руководством квалифицированных тренеров способны выполнить нормативы МС, МСМК, ЗМС.

Каждый из этих пунктов имеет в качестве составляющих подцели II уровня, а именно:

- Чтобы повысить квалификацию тренеров-преподавателей, сначала необходимо увеличить уровень их мотивации к работе. Чем больше стимулов у педагогических работников к труду, тем эффективнее строится тренировочный процесс, тем больше желания подготовить спортсменов высокого класса и, соответственно повысить свою квалификацию.

- Так как учебно-тренировочный стадион был построен в 50-х годах, то для улучшения состояния материально-технической базы необходимо провести капитальный ремонт трибунных сооружений и своевременно обновлять инвентарь и спортивное оборудование.

- Привлечение большего числа занимающихся детей зависит от информационной деятельности спортивной школы. Необходимо увеличить круг потенциальных потребителей предлагаемых физкультурно-спортивных услуг, а это можно сделать путем распространения информации о деятельности спортивной школы. Как правило, большой энтузиазм в привлечении подрастающего поколения к занятиям физкультурой и спортом проявляют молодые специалисты, в том числе и те, которые сами недавно закончили спортивную карьеру и желают передать свои опыт и знания молодежи. Поэтому для привлечения большего числа занимающихся необходимы благоприятные условия для работы молодых специалистов.

Чтобы достичь реализации подцелей II уровня, необходимо выполнить следующие задачи:

- Для увеличения мотивации работников и создания условий для молодых специалистов следует постоянно производить нематериальные стимулы, которые влияют на степень удовлетворенности работой, создают чувство принадлежности к данной организации, чувство значимости для деятельности спортивной школы.

- Как варианты развития информационной деятельности, можно рассмотреть вопросы о создании сайта в сети Internet, а также выпуска рекламы на радио и телевидении, пропагандирующей здоровый образ жизни и предлагающей услуги исследуемой физкультурно-спортивной организации.

- Для реализации всех подцелей и, в конечном счете, главной цели необходим поиск путей увеличения финансирования спортивной школы.

По результатам проведенного исследования организации, ее внешней и внутренней среды, можно привести характеристику сильных и слабых сторон спортивной школы, ее возможностей и угроз в достижении поставленной цели, используя метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ ДЮСШ №12

Таким образом, руководству спортивной школы для реализации поставленной цели («Увеличение спортсменов высокого класса к 2018 году на 30% относительно 2010 года») необходимо разработать стратегию деятельности школы, опираясь на сильные стороны Учреждения и уделяя особое внимание слабым, а также учитывая возможности и угрозы изменяющейся внешней среды ДЮСШ №12.

Много информации дало исследование внутренней среды ДЮСШ №12. Было выяснено, что в документах спортивной школы не прописана четкая организационная структура управления, что, естественно, влияет на эффективность деятельности организации. Тем не менее, школа обладает профессиональными педагогическими работниками, воспитавшими за свою жизнь не одного победителя и призеров, международных и всероссийских соревнований. Уровень образования персонала достаточно высок – 62% работников имеют 2-3 высших образования, доценты и доктора наук. Следует отметить, что большая часть коллектива – это самостоятельные, общительные и эмоциональные люди, способные быстро осваиваться в новых условиях и с новыми задачами (холерики и сангвиники), имеющие достаточно высокое образование.

Финансовая деятельность осуществляется за счет субсидий, предоставляемых министерством спорта и молодежной политики Республики Бурятии в соответствии со сметами доходов и расходов спортивной школы.

Важное значение для эффективной деятельности спортивной организации имеет изучение потребностей потенциальных и реальных потребителей физкультурно-спортивных услуг, изучение деятельности конкурентов, проведение эффективной коммуникативной политики, в том числе создание рекламы, сайта. Практически во всех спортивных организациях, занимающихся коммерческой деятельностью, присутствует отдел маркетинга, в компетентность которого и входит решение перечисленных и многих других задач. Постепенно маркетинг как таковой входит и в некоммерческий сектор в области физкультуры и спорта, однако он является пока что лишь составной частью отдела администрации, не более того. В исследуемой организации присутствуют маркетинговые функции в наиболее простой их форме, такие как: изучение возможностей привлечения дополнительных бюджетных и внебюджетных средств, попытка формирования благоприятного общественного мнения и позитивного имиджа и т.п.

Функция формирования имиджа организации входит в компетенцию отдела маркетинга. Но, в связи с тем, что исследуемое Учреждение является государственным и выделение денежных средств ограничено, то выделение целого отдела маркетинга с созданием, по меньшей мере, трех новых рабочих мест является нерациональным. Поэтому предлагаю ограничиться созданием одной новой ставки в организационной структуре – маркетолог.

Маркетолог – это специалист, имеющий профессиональное образование в области маркетинга и осуществляющий деятельность по установлению соответствия между потребностями реальных (и потенциальных) потребителей и ресурсными возможностями организации с целью достижения задач учреждения. Таким образом, данный специалист выявляет реальные и потенциальные потребности потребителей и определяет, насколько организация может их удовлетворить, имея определенный ресурсный потенциал, а также прогнозирует появление будущих потребностей и определяет целесообразность затрат организационных усилий для их удовлетворения.

К компетенции маркетолога также относится маркетинговая подготовка персонала к работе на рынке предоставления физкультурно-спортивных услуг. Она включает в себя ориентацию персонала на достижение общей цели удовлетворения потребителей услуг, сплочение коллектива, что в свою очередь влияет на создание благоприятного внутреннего имиджа.

Вновь введенная должность маркетолога должна находиться непосредственно в подчинении руководителя спортивной школы для прямого согласования и утверждения предлагаемых проектов маркетинговой политики в общем, и проектов по формированию и поддержанию позитивного имиджа спортивной школы в частности.

Для повышения эффективности деятельности спортивной школы, считается, также необходимым все-таки формально установить организационную структуру. Дело в том, что при отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу среди работников, они не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать. Эксперты считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.