Файл: методические рекомендации по программе фмом.doc

Методические указания

Проведение оценки состояния менеджмента

на основе функциональной модели*.¹

Версия 2.0

Автор: Тимохин Д.В.

Содержание

Введение

Программа «Проведение оценки состояния менеджмента, версия 2.0» (ПОСМ, в. 2.0) разработана в пакете Excel на основе интеллектуального продукта «Функциональная модель оценки менеджмента» (авт. Д. Маслов) для диагностики и улучшения системы управления организаций, независимо от сферы деятельности, размеров и форм собственности.

Структура функциональной модели оценки менеджмента

Функциональная модель оценки менеджмента (далее ФМОМ) основана на шести функциях менеджмента:

1. Прогнозирование/Планирова­ние,

2. Организа­ция,

3. Мотивация,

4. Контроль,

5. Координация,

6. Коммуникация.

Первые пять базовых функций, формирующих систему управления, соответствуют пяти оценочным критериям модели. Шестая функция «коммуникация» является объединяющей и отражает характер взаимосвязей в системе управления. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по 4 составляющих. Концептуальная схема модели и ее структура представлены на рис. 1.

Рис. 1. Структура функциональной модели оценки менеджмента

________

* Цикл совершенствования PDCA (Plan – планируй, Do – сделай, Check – проверь, Act – действуй) принято также называть циклом Деминга.

Платформа модели - шесть функций управления

1. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

• Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?

• В каком направлении компания будет развиваться?

• Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?

2. Организация (или организовывание). Данная функция заключается в том, чтобы  реализовать поставленные задачи. Для этого, в частности, понадобится сформировать рациональную структуру предприятия и обеспечить производственный процесс необходимыми ресурсами. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.

3. Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.

4. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия. Кроме того, она позволяет избежать затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

5. Координация чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач этой функции менеджмента.

6. Коммуникация – это фактически «жизненная энергия» организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций.

Оценка коммуникации компании

Анкетирование

ФМОМ предполагает анализ первых пяти управленческих функций. Всего же модель имеет 25 оценочных категорий. В приложении 1 приведена анкета. На основе баллов, выставляемых персоналом организации, напротив каждого вопроса, проводится оценка общего состояния менеджмента. Для получения объективных данных необходимым условием является участие в опросе не менее 80 процентов руководителей и не менее 50 процентов работников. По каждой из 25 категорий проводится экспертная оценка. Существуют пять вариантов оценки (табл. 1).

Таблица 1. Шкала оценки управленческой деятельности

Обработка результатов.

В листе программы «ПОСМ, в.2.0» - «Менеджеры» в ячейку B6 вносится дата проведения анкетирования. В соответствии с данными, полученными в результате анкетирования, проставляются баллы в верхнюю анкету, начиная с 6 строки, выставленные руководством организации. В случае следующего анкетирования результаты заносятся в нижнюю анкету, которая находится в этом же листе программы, начиная с 38 строки. В ячейку B38 вносится дата следующей оценки. Дата и результаты последующей оценки вносятся уже в первую анкету, начиная с 6-й строки и т.д., повторяя цикл.

Аналогичные действия следует провести в листе «Работники». Но здесь, как и в последующих листах программы, значению даты присваивается значение, выставленное в листе «Менеджеры». Необходимо внести только результаты анкетирования работников.

Средняя оценка

По результатам подсчетов, в листе «Средняя оценка» отображается средний бал, как по каждому вопросу, так и по критерию в целом. Также отображаются средние баллы ответов менеджеров и работников по отдельности.

Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 5 баллов):

, где                                                 (Ф. 1.1)

I_ср.n      – средний балл по категории;

I_рук.n    – средняя оценка руководителей;

I_раб.n    – средняя оценка работников;

n     – оценочная категория (вопрос).

Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 25 баллов):

 , где                                                                 (Ф. 1.2)

I_крит.    – общая оценка по критерию;

I_ср.n      – средний балл по категории;

n          – оценочная категория.

Состояние

Функциональная модель предполагает вычисление общей оценки менеджмента. Эту оценку как раз и отражает критерий "коммуникация". В целом, данный критерий показывает уровень развития системы управления организации. Причем в рамках ФМОМ выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента компании. Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 125баллов):

 , где                                                                      (Ф. 1.3)

TME    – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

I_крит.    – оценка по каждому критерию;

n     – оценочный критерий.

Таблица и результаты вычисления общей оценки менеджмента в организации приведены в листе «Состояние».

Таблица 2. Состояние менеджмента

Коммуникационный профиль

Наглядно увидеть результаты оценки можно при помощи коммуникационного профиля, изображение которого приводится в листе «Профиль». Он представляет собой графическое изображение состояния критерия "коммуникация".

Коммуникационный профиль позволяет ясно увидеть направления, по которым, прежде всего, следует улучшать систему менеджмента. Так, на рисунке 3 изображен коммуникационный профиль организации, который указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем. Именно эти направления менеджмента требуют детального анализа и совершенствования в данной компании. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Рис 3. Коммуникационный профиль

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

Адекватность менеджмента компании

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел в компании соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I_рук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (I_РАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (К_АМ) по следующей формуле:

, где                                                  (Ф. 2.0)

К_АМ      – коэффициент адекватности менеджмента;

I_рук       – средняя оценка руководителей;

I_раб      – средняя оценка работников;

5 – максимально возможная оценка по категории.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика, изображение которого приведено в листе «График адекватности» (рис. 4).

Приложение 1