2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

6. Принципы управления

Анри Файоль (предприятие по добыче угля), которого иногда называют отцом менеджмента, сформулировал 14 прин­ципов построения организации:

1. разделение труда (специализация);

2. полномочия и ответственность;

3. дисциплина;

4. единоначалие;

5. единство направления;

6. подчиненность личных интересов общественным;

7. вознаграждение персонала;

8. централизация;

9. скалярная цепь, иерархия;

10. порядок;

11. справедливость;

12. стабильность рабочего места;

13. инициатива;

14. корпоративный дух.

7. Функции менеджмента, их характеристика

Функции разделяются на общие и частные.

Общие: Планирование, Организация, Контроль, Мотивация.

Общие - реализуются на любом уровне управления (от диспетчера до ген.директора). Менеджер должен уметь управлять и коллективом, и собой (ф-ция самостоятельного ума)

Частные ф-ции - это отделы, службы, кот. Помогают руководителю принимать решения.

Частные ф-ции возникли в результате разделения труда (функциональные подсистемы в стр-ре.)

8. Организационные структуры организации: понятие и виды

Для того чтобы учесть все эти различия в задачах, отразить их в стра­тегических и оперативных планах организации, руководители используют системы департаментализации. Департаментализация - процесс деления организации па отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами. Простейшей системой департаментализации является функционально-организационная структура. Создание такой структуры сводится к группи­ровке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки компании при функциональной департаментализа­ции - это отделы производства, маркетинга, финансов. Функциональная структура (традиционная или классическая) была первой структурой, под­вергшейся изучению и разработке. Эта структура широко исполь­зуется в компаниях среднего размера. Если размер всей организации или данного отдела велик, то они делятся на подразделения, которые называ­ются вторичными или производными. Основная цель такой системы орга­низации - максимально использовать специализацию и не допустить перезагрузки руководства.

---

Вице-прези­дент, помощ­ник президента	Вице-президент по производственно­технологическим вопросам			Вице-прези- дент по фи­нансовым во­просам		Вице-прези­дент по сбыту			Управляющий службой кадров
		“ 1					1
Управляющий заводом в г. N	Управляю­щий заводом «Сигма»		Управляющий заводом в г. М		Управляющий сбытом по раз­личным отраслям			Вице-президент по сбыту ка­менной соли

Президент

Рис. 6. Блок-схема функциональной оргструктуры

Преимущества функциональной структуры:

• стимулирует специализацию;

• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ре­сурсов;

• улучшает координацию в функциональных областях;

Недостатки:

• возможность большей заинтересованности в выполнении задач под­разделения, чем организации в целом;

• увеличенная цепь команд.

Опыт свидетельствует о том, что функциональную структуру целесо­образно использовать в организациях с узкой номенклатурой выпуска про­дукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своей работы стандартных управленческих решений.

Для работы организации с широкой номенклатурой выпускаемой про­дукции в условиях внешней среды с высокой подвижностью применяются дивизиональные системы, в которых деление организации на блоки и под­разделения осуществляется:

1. по видам товаров или услуг — дивизионально-продуктовая система;

2) по группам покупателей - дивизиональная система, ориентирован­ная на потребителя;

---

3) по географическим регионам - региональная организационная сис­тема.

Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же пре­имущества и недостатки, поскольку имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор внешней среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новой продукции; региональная - учитывать местное законодательство: структура, ориентированная на потребителя, - учитывать запросы тех по­требителей. от которых больше всего зависит организация.

К 1972 г. 70 % крупных европейских фирм, имевших ранее функцио­нальные структуры, перешли на дивизиональные структуры (рис. 10).

Предприниматель, желающий выйти на международный рынок с од­ним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должности управляющего по экспорту, который подчиняется, руководству от дела мар­кетинга. Компании, значительно увеличившие объем продаж за рубежом, создают там свои производственные филиалы, руководители которых бу­дут подчиняться исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы помогает филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Часть штаб­ного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для обеспечения эффективной реализации стратегии фирмы в це­лом.

По мере дальнейшего расширения активности на международных рынках в компании создается специапыюе международное отделение, ру­ководитель которого подчиняется непосредственно президенту компании, наделен довольно широкими полномочиями во всех сферах деятельности зарубежных филиалов. Фирмы, создающие дивизиональные структуры с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зару­бежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков (рис. 11). Однако по мере расширения таких фирм международная- дивизиональная структура начи-

9. Функциональные и линейные организационные структуры.

Линейно-функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004.

---

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3.Улучшает координацию в функциональных областях.

НЕДОСТАТКИ:

1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3.Замедленная реакция на внешние изменения.

4.Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Имеющийся опыт говорит о том, что линейно — функциональную структуру целесообразность использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

9. Матричные организационные структуры

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру.

---

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Как указывает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам». Джон Хамфри, президент «Форум Корпорейшы оф Норт Америка» (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения».

Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

---

Смотрите также файлы

• ЛОГИСТИКА лек.docx

• Вопросы к экзамену Стратегический менеджмент.docx

• Методичка Стратегический менеджмент.docx

• ау.docx

• Фнансы (ВСЕ ЛЕКЦИИ).docx