Добавлен: 01.05.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 2
Для закрепления стратегического подхода необходимо разработать и закрепить локальным нормативным актом «Положение о Кадровой политике ЗАО МЦ «Философия красоты и здоровья». Предлагаем следующую структуру Кадровой политики МЦ «Философия красоты и здоровья»:
1. Перспективные цели и текущие организации; их с и их связь; текущие цели, которые должны быть выражены в виде показателей деятельности для каждой категории работников.
2. Характеристики персонала, обеспечивающие реализацию целей предприятия.
3. Требования к работникам, которые устанавливаются на основе системы управления с использованием KPI, определяющей комплекс показателей деятельности по основным направлениям: финансы, клиенты, персонал и т.д., сбалансированных (согласованных) относительно целей и задач МЦ «Философия красоты и здоровья».
4. Оценка персонала, которая должна быть основана на конкретных показателях деятельности персонала (показателях KPI) и режим ее проведения.
5. Система компенсации и вознаграждения сотрудника, которая должна быть основана на применении гибких форм оплаты труда, жестко связанных с системой оценки по показателям KPI.
6. Развитие персонала как приоритет кадровой политики.
7. Корпоративная культура МЦ «Философия красоты и здоровья», нормирующая модели поведения сотрудников, развивающая традиции и особую атмосферу компании, поддерживающая инициативу, развитие и успехи, способствующая тому, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника МЦ.
Для разработки системы управления МЦ на основе KPI необходимо привлечь внешних специалистов со знанием отраслевой специфики. Средняя стоимость услуг по разработке данной системы (с учетом размера компании) составляет 250 тыс. руб.
KPI (keyperformanceindicators) - это система показателей, с помощью которых оценивается работа каждого сотрудника компании. Это система оценки, которая позволяет определить результативность в достижении стратегических и тактических целей медицинского учреждения. Использование ключевых показателей эффективности позволяет оценить состояние клиники в данный момент, помочь правильно оценить реализацию стратегии. Система KPI — это контроль деятельности персонала клиники, а именно деловой активности ее менеджеров и других работников в целом в режиме on-line.
Использование системы KPI делает понятными цели МЦ «Философия красоты и здоровья» на ближайшую и более дальнюю перспективу. В таблице 11 приведены цели ЗАО МЦ «Философия красоты и здоровья», которые сформулированы исходя из финансового цикла компании (стратегия роста компании).
Таким образом, необходимо разработать и внедрить системы показателей эффективности продаж услуг МЦ администраторами, врачами, заведующими отделениями, Call-центром и другими подразделениями, а также МЦ в целом. Также должна быть создана система показателей результативности продаж МЦ в разрезе специализации и услуг и разработана система ключевых показателей эффективности для административно-управленческого и медицинского персонала в отдельности.
Таким образом, в рамках данного мероприятия предусмотрена разработка системы мотивации персонала на основе системы KPI, а также программы аттестации административно-управленческого и медицинского персонала. Внедрение программы позволит правильно управлять издержками, а также с помощью системы бюджетирования контролировать расходы.
В связи с тем, что на данное мероприятие требуются существенные временные и финансовые затраты, сформулируем ряд предложений, менее затратных по ресурсам. Кроме того, в связи с тем, что некоторые подразделения МЦ работают в рамках оказания бесплатной медицинской помощи населению по ОМС (например, поликлиника «Азот») и имеют ограниченный фонд стимулирующих выплат, необходимо предусмотреть и иные мотивационные мероприятия, помимо мотивации с использованием системы KPI.
Выявленные проблемы позволили разработать следующие основные направления совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО МЦ «Философия красоты и здоровья», направленные на повышение лояльности персонала и его приверженности организации:
- для повышения удовлетворенности заработной платой сотрудников поликлиники «Азот» предлагается изменить структуру оплаты труда, внедрив в нее мотивационную часть в виде премиальных выплат по результатам труда с использованием показателей эффективности;
- для повышения удовлетворенности трудовой деятельностью и условиями труда предлагается развивать и неденежные экономические методы, а также неэкономические методы мотивации, методы косвенного воздействия. За счет данных методов будет формироваться долгосрочная мотивация персонала МЦ.
В данном разделе работы разработана система оплаты труда персонала поликлиники «Азот» (участковых врачей-терапевтов) с использованием показателей эффективности для определения надбавок.
За основу выбора показателей были взяты «Методические рекомендации по определению величины размера выплат стимулирующего характера при переходе на новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений здравоохранения и социальной защиты в ФМБА России», утверждённые приказом ФМБА от 24.09.2008 №324[4]. Это связано с тем, что поликлиника «Азот» работает в рамках предоставления услуг бесплатной медицинской помощи.
Нами для оценки работы участкового врача-терапевта поликлиники «Азот» были выбраны следующие показатели:
- выполнение плана посещений;
- уровень охвата осмотрами диспансерных больных;
- уровень качества лечения (результаты внутриведомственной экспертизы качества);
- выполнение плана обследования на туберкулез (ФЛГ, мокрота);
- охват вакцинацией;
- наличие обоснованных жалоб пациентов или их родственников;
- анализ целесообразности направления на госпитализацию;
- нарушения при выписке рецептов льготной категории граждан;
- необоснованная выдача и продление листка нетрудоспособности, несоблюдение средних сроков вирусной нагрузки (ВН) по нозологиям;
- трудовая дисциплина;
- финансовые санкции со стороны страховых медицинских организаций вследствие неверного или невнимательного оформления медицинской документации (результаты экономической экспертизы);
- своевременная сдача учетной и отчетной документации
Оценку работы участковых врачей-терапевтов осуществляет непосредственный руководитель – заведующий поликлиники.
Каждый критерий оценивается определенным количеством баллов и утверждается руководителем МЦ по поликлинике, а руководителем поликлиники - по каждому сотруднику.
Оценка критериев должна осуществляться дифференцированно, при выполнении показателя (критерия) качества, частичном достижении, либо невыполнении.
Размер выплаты устанавливается в баллах от должностного оклада либо в суммовом выражении применительно к должностям или группам должностей.
Таким образом, форма оплаты труда сотрудников поликлиники «Азот» из окладной переходит в повременно-премиальную и будет включать расширенное число выплат стимулирующего характера:
- надбавка за квалификационную категорию;
- надбавка за продолжительность непрерывной работы в учреждении;
- стимулирующие выплаты за качество выполняемых работ.
Данная система оплаты труда позволила реализовать более гибкие подходы к регулированию оплаты труда в зависимости от квалификации работников и сложности труда, существенно расширить самостоятельность поликлиники как структурного подразделения МЦ в решении вопросов оплаты труда работников с одновременным повышением ответственности руководителя поликлиники, повысить роль стимулирующих выплат, которые в настоящее время составляют до 20 процентов.
Таким образом, в поликлинике «Азот» будет сформирована система оплаты труда, основанная на механизме распределения стимулирующих выплат и технологии контроля за начислением заработной платы и позволяющая сделать более оплату труда сотрудников прозрачной, понятной и справедливой по отношению к группам персонала поликлиники. Данную систему можно применить и в других поликлиниках МЦ «Философия красоты и здоровья», при этом конкретные показатели критериев оценки эффективности деятельности определяются руководителем МЦ с учетом численности, плотности, возрастно-полового состава населения, уровня заболеваемости и иных особенностей поликлиники как подразделения МЦ.
Помимо денежных экономических методов мотивации, рассмотренных в предыдущем пункте на примере поликлиники «Азот», необходимо развивать и неденежные экономические методы, а также неэкономические методы мотивации, методы косвенного воздействия.
Предлагаем следующие направления:
- развитие корпоративной культуры;
- здоровьесбережение сотрудников;
- развитие системы бенефитов в виде трехступенчатой внутренней системы обучения, института консультантов;
- создание системы предупреждения конфликтных ситуаций в компании.
В качестве повышения уровня лояльности сотрудников и приверженности компании, а также для сплочения коллектива можно предложить следующие мероприятия.
Организовать развитие организационной культуры за счет повышение информированности работников по всем направлениям жизнедеятельности МЦ «Философия красоты и здоровья»:
- ежемесячные встречи генерального директора МЦ и руководителей подразделений МЦ с работниками;
- информационные бюллетени с различной тематикой: финансы, экономическое состояние, люди и трудовые коллективы, трудовая дисциплина, социальные вопросы, охрана труда, изменения законодательства в области оказания медицинских услуг, новые медицинские технологии и т.д.;
- стенды показателей работы в подразделения МЦ, экономические «политинформации» руководителей подразделений для сотрудников;
Программа «Здоровьесбережение», которую можно отнести к неденежным методам экономической мотивации:
- Увеличение скидок на медицинское обслуживание до 40% и до 30% на лабораторные исследования (в настоящее время – 20% скидка на медуслуги и 10% скидка на лабораторные исследования);
- Оздоровительные мероприятия, в том числе вакцинопрофилактика;
- Организация психотерапевтического сопровождения сотрудников для снижения фактора стресса на рабочем месте.
Предлагаем внедрить систему бенефитов (т.е. вознаграждений), таких как:
- система внутреннего обучения сотрудников, включающая три уровня обучения:1. специализированный (профессиональный) уровень обучения на курсах повышения квалификации штатных сотрудников, в том числе и сертификационных, а также при подтверждении квалификационных категорий; 2. общекорпоративный уровень обучения, включает в себя обучение и развитие сотрудников путем проведения корпоративных либо открытых семинаров и тренингов;3. индивидуальный уровень обучения – участие в тематических симпозиумах, конференциях, конгрессах, семинарах, стажировках, выставках и т.п., в том числе и за рубежом, курсы усовершенствования на кафедрах медицинских вузов. Нормативно закрепить данную систему обучения внутренним нормативным актом «Положение об обучении персонала», вменить в обязанности специалистов отдела кадров вести работы по данному направлению, в том числе разработать план обучения сотрудников;
- создание в МЦ института консультантов как школы врачебного мастерства, с признанием их как основного «интеллектуального багажа» МЦ (т.е. будет осуществлено признание их высокой значимости для компании со стороны руководства), с участием консультантов проводить обходы, консилиумы, консультации, обучающие и научные мероприятия;
- вручение грамот, благодарственных писем за отдельные параметры работы с соблюдением общекорпоративных ценностей (стаж, выдающиеся успехи в реализации основных направлений деятельности МЦ и т.д.).
Также предлагается создать в МЦ систему предупреждения конфликтных ситуаций. Проведенный опрос выявил важную проблему, связанную с негативным социально-психологическим климатом в одном из подразделений МЦ – а именно в поликлинике «Азот», соответственно можно предположить, что и в других подразделения МЦ, особенно удаленных от Перми, социально-психологический климат недостаточно благоприятный. В этой связи среди управленческого персонала МЦ нужно провести обучение в виде семинара по управления конфликтами, сделав акцент на важности избежания деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить последствия.
Расчет баллов производится на основании критериев оценки качества труда и значимости этих критериев, которые должны быть закреплены в локальных нормативных актах поликлиники «Азот», или в коллективном и в трудовых договорах (выбор руководства МЦ «Философия красоты и здоровья»). При этом совокупная значимость всех критериев составляет 100 %, а значимость отдельного критерия варьируется от 5 до 30 % (Приложение 6).
Надбавки уменьшаются при ухудшении показателей в работе. Размеры стимулирующих выплат предельными размерами не ограничиваются.
Алгоритм расчета суммы стимулирующих выплат подразумевает расчет суммы выплат по каждому работнику пропорционально должностным окладам, отработанному времени и критериев качества труда в баллах.
Полученная таким образом сумма корректируется до суммы, подлежащей выплате, пропорциональным способом.
По российскому законодательству каждая ценная бумага имеет свой номинал или номинальную стоимость. Однако в мировой практике разрешается выпуск, например, акций без денежного номинала, или с нулевым номиналом. В этом случае указывается, какую долю в уставном капитале составляет одна акция, а потому ее номинал, исчисленный путем деления уставного капитала на число акций, меняется каждый раз с изменением размеров этого капитала, а не остается неизменным как в случае, когда номинал ценной бумаги задан при ее выпуске.