Файл: Бренд как конкурентное преимущество компании ( ООО «ДЦ СанЙонг» ).pdf

Рис.2..2. Относительное распределение затрат на элементы внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг» представляет собой стихийно возникающие мероприятия, имеющие своей целью удержать и по возможности замотивировать внутреннего клиента. Для проведения данных мероприятий практически не выделяются средства, которые в итоге получаются из-за урезания смет в инициативных отделах.

Суммируя вышесказанное, можно утверждать, что руководством используются не все возможности элементов внутреннего маркетинга для более эффективной работы своих сотрудников. Следует уделять большее внимание таким элементам, как внутренняя корпоративная культура; создание миссии и видения компании, соответствующих действительности и желаниям персонала; разработка стандартов качества обслуживания для подразделений, обслуживающих внутренних клиентов, а также корректировка и адаптация под изменения на рынке стандартов для обслуживания внешних клиентов. Это позволяет говорить о том, что гипотеза, поставленная в начале главы, подтверждена.

Работа над внутренним маркетингом в ООО «ДЦ СанЙонг» осуществляется несистематично, общими усилиями отделов связей с общественностью, стратегического маркетинга и персонала. Внутренний маркетинг в компании представлен такими элементами, как обучение и развитие персонала, структура и внутренняя культура компании, информирование, мотивация персонала, стандарты качества обслуживания. Однако следует отметить, что в использовании этих элементов есть существенные пробелы. Таким образом, можно предположить, что внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг» нуждается в реформировании, структуризации и общем пересмотрении.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ К БРЕНДУ КОМПАНИИ. ВНЕДРЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДЦ САНЙОНГ»

Процедура введения внутреннего маркетинга в качестве одного их направлений деятельности отделов компании представлена на рисунке 3.1.

Рис..3.1. Процедура введения системы внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг»

Миссия компании ООО «ДЦ СанЙонг» на данный момент – «Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них новую формулу движения» - не отражает ни направления деятельности компании, ни включает ее ценности, ни формирует отношение к компании у внутреннего и внешнего клиента. Поэтому целесообразно введение новой миссии ООО «ДЦ СанЙонг»: Мы – команда профессионалов и мы хотим улучшать качество жизни, предлагая нашим клиентам автомобили как простое и доступное решение поставленных перед ними задач.

Рис.3.2. Стратегическая карта ООО «ДЦ СанЙонг» при внедрении системы внутреннего маркетинга

Стратегическая карта, представленная на рисунке 3.2, являющаяся логическим применением миссии компании, может быть построена по четырем направлениям.

Главной целью стратегической карты является «Повышение чистой прибыли» так как это один из ключевых показателей деятельности любой коммерческой организации, в том числе и ООО «ДЦ СанЙонг». Получение прибыли при этом является необходимым условием реализации всех остальных целей – непрерывности деятельности, роста и увеличения стоимости компании.

В соответствии с проведенным анализом, перед руководством компании могут быть поставлены следующие цели внутреннего маркетинга:

1. Развитие организационной культуры компании для повышения ее клиентоориентированности;
2. Построение стратегии компании на основе внутреннего маркетинга;
3. Создание из сотрудников команды людей, чье пристрастие к своему делу превышает рамки должностных обязанностей: общее повышение лояльности, вовлеченности и удовлетворенности персонала компании в условиях внедрения нововведений в деятельность компании.

Показателями для достижения поставленных целей могут служить:

• Уровень лояльности сотрудников. План: максимальное увеличение числа сотрудников со стабильной удовлетворенностью.
• Уровень удовлетворенности сотрудников. План: увеличение как минимум на 1,5 пункта.
• Уровень вовлеченности сотрудников. План: увеличение на 15 пунктов.
• Уровень оценки всей системы внутреннего маркетинга по методике «важность-исполнение». План: переход еще как минимум 3 параметров в квадрат «Успешный результат».
• Текучесть кадров, рассчитываемая как «количество уволившихся из компании за год» / «среднесписочная численность за год» × 100. План: понижение на 10% от показателя прошлого периода (19,4% в отчетный период).
• Количество рабочих предложений, сделанных каждым сотрудником. План: 4 в год от линейного сотрудника, 6 – от руководителя отдела, 8 – от директоров департаментов и заместителей генерального директора; (ранее данная статистика не велась)
• Количество проведенных командообразующих мероприятий на 1 сотрудника. План – 2 общекорпоративных, 3 – на уровне департаментов, 4 – на уровне отделов/между отделами; (ранее данная статистика не велась)
• Количество кроссфункциональных проектов для отработки навыков командной работы. План – 3 проекта в год. (ранее данная статистика не велась)

Эти цели могут быть достигнуты при условии заполнения пробелов в системе внутреннего маркетинга в соответствии с выявленными зонами неудовлетворенности. По итогам исследования были определены следующие факторы, способные положительно повлиять на уровень удовлетворенности, лояльности и вовлеченности внутреннего потребителя:

• Разработка миссии и ценностей компании, вызывающих отклик у внутренних и внешних клиентов (выявлено с помощью исследования лояльности персонала);
• Внимание руководства к успехам и достижениям сотрудников (выявлено с помощью анализа вовлеченности);
• Получение сотрудниками новых знаний и навыков, развитие и обучение (выявлено с помощью анализа «важность-исполнение»);
• Поощрение стажа и опыта (выявлено с помощью анализа «важность-исполнение»);
• Прозрачная структура, проектная деятельность (выявлено после анализа внутренней документации ООО «ДЦ СанЙонг», а также бесед с сотрудниками);
• Информирование (выявлено с помощью анализа вовлеченности).

Наличие двух сегментов внутренних потребителей – контактного и неконтактного персонала – вынуждает использовать дифференцированный подход к мероприятиям улучшения системы внутреннего маркетинга.

Система внутреннего маркетинга должна внедряться поэтапно в максимально сжатые сроки с учетом особенностей деятельности и принятия решений в организации. В целом, поэтапное внедрение внутреннего маркетинга в работу организации, без учета конкретных мероприятий, может происходить по следующей схеме (см. Табл.3.2).

Таблица 3.2.

Поэтапное внедрение внутреннего маркетинга в ООО «ДЦ СанЙонг»

Таким образом, для успешного продвижения бренда исследуемой компании необходима разработка практически применимых рекомендаций, а также создание проектной группы, в состав которой следует ввести не только специалистов в сфере маркетинга и управления персоналом ООО «ДЦ СанЙонг», но и руководство компании. Участники должны совместно разработать план мероприятий, направленных на усиление каждого из перечисленных факторов и, соответственно, на устранение всех зон неудовлетворенности сотрудников компании. Для осуществления данных изменений необходима разработка плана-графика, распределение зон ответственности отделов, общего бюджета и прогнозной оценки эффективности проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ssang Yong - это быстроразвивающаяся корейская компания, постепенно завоевывающая доверие не только на российском автомобильном рынке, но и на мировом. Анализ системы маркетинга компании показал, что дополнительные сложности для работы всех отделов маркетинга и смежных с ними создают непрозрачность структурного подчинения и пробелы в продуманности компетенций отделов, связанных с маркетингом. Работа над внутренним маркетингом в ООО «ДЦ СанЙонг» осуществляется несистематично, разрозненными усилиями отделов связей с общественностью, стратегического маркетинга и персонала. Внутренний маркетинг в компании представлен такими элементами, как обучение и развитие персонала, структура и внутренняя культура компании, информирование, мотивация персонала, стандарты качества обслуживания. Однако, следует отметить, что в использовании этих элементов есть существенные упущения.

Слабое взаимодействие отделов, занимающихся управлением персоналом и маркетингом, не способствует поддержанию системы внутреннего маркетинга на высоком уровне, что подтверждают проведенные исследования удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала. Исследование «важность-исполнение» показало, что приоритеты работы с внутренним клиентом расставлены неправильно, что требует корректировки основных направлений работы с персоналом.

Таким образом, по итогам анализа удалось установить, что внутренний маркетинг в ООО «ДЦ СанЙонг» нуждается в реформировании, структуризации и общем пересмотрении. Согласно разработанным рекомендациям, в ООО «ДЦ СанЙонг» необходимо усиление элементов внутреннего маркетинга, а именно: усиление корпоративной культуры, корректировка системы нематериальной и материальной мотивации, адаптация миссии и ценностей компании к сотрудникам, проведение работы со стандартами обслуживания (как обслуживания внешних клиентов, так и внутренних) и т.д. Для проведения данных мероприятий следует создать инициативную группу из сотрудников отделов, занимающихся управлением персоналом, маркетингом, связями с общественностью и продажами.

Проведение мероприятий должно быть не только последовательным, но и довольно быстрым: первые результаты планируется наблюдать уже в феврале 2015 года. Для повышения вероятности получения положительного результата к этому моменту рекомендуется использование элементов риск-менеджмента и контроля во время внедрения внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг является не только составляющей философии компании, это непрерывный процесс маркетинговых и управленческих действий по развитию удовлетворенности внутренних клиентов, по повышению их лояльности и заинтересованности в результативности организации, по организации движения всех отделов компании к одной цели. Для того, чтобы компания была эффективна на внешнем рынке, ей необходимо добиться успеха на внутреннем: если компания не может удовлетворить минимальный пул клиентов – свой персонал – то что можно говорить о большом количестве внешних клиентов. Благоприятная ситуация на внутреннем рынке зависит от формирования, развития и поддержания внутри компании системы внутреннего маркетинга. А именно внутренняя ситуация формирует в долгосрочной перспективе эффективность основной деятельности компании.

Таким образом, для успешного продвижения бренда исследуемой компании необходима разработка практически применимых рекомендаций, а также создание проектной группы, в состав которой следует ввести не только специалистов в сфере маркетинга и управления персоналом ООО «ДЦ СанЙонг», но и руководство компании. Участники должны совместно разработать план мероприятий, направленных на усиление каждого из перечисленных факторов и, соответственно, на устранение всех зон неудовлетворенности сотрудников компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: ЗАО «Бизнеском», 2011. – 512 с.
2. Войма П., Гренроос К. Внутренний маркетинг – перспектива партнерских отношений. - СПб.: Питер, 2012. – 112 с.
3. Голубкова Е.Н., Михайлов О.З. Управление внутренним маркетингом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №1. – С.54-58.
4. Доминяк В.И. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-микс. – 2014. - №2. – С..32-36.
5. Доминяк В.И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-микс. – 2013. - №1.
6. Драчева Е.Л., Либман А.М. Формирование системы внутренних рынков транснациональных корпораций и место России в этом процессе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №6. – С. 71-75.
7. Киреев И. В. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №3.
8. Коровина, Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – №2.
9. Нивен П. Сбалансированная Система Показате¬лей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективно¬сти и закрепление полученных результатов. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 328 с.
10. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. - СПб: БХВ-Петербург, 2015. – 224 с.
11. Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность . Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Пер. с англ. Филин С. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
12. Christopher M., Payne A., Ballantyne D. Relationship Marketing: Creating Stakeholder Value. – М: London, 2012. – p. 112.
13. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность» - «исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - №1.
14. Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №3. – C. 21-26.
15. Скриптунова Е.А. Методика расчета индекса вовлеченности персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 2. – C. 51-55.
16. Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - № 6.