Файл: Бренд как конкурентное преимущество компании ( ООО «ДЦ СанЙонг» ).pdf

В современной экономике брендинг получает все большее распространение как новая отрасль знаний и практической деятельности. Брендинг – это весь маркетинговый процесс создания (разработки) бренда, его регистрация, управление, продвижение и развитие. Брендировать значит делать что-то более ценным, именно в добавлении ценности и заключается сущность брендинга.

Процесс брендирования настолько сложный, что часто создание бренда, в особенности названия и символов товара или компании, поручают специальным организациям. В США, например, есть организация Brand Institute Inc., которая занимается всем спектром вопросов брендинга.

Брендинг - это деятельность по созданию долгосрочного предпочтения к товару, основанная на совместном воздействии на потребителя товарного знака, упаковки, рекламных обращений, материалов стимулирования сбыта и других элементов маркетинга, объединенных определенной идеей и фирменным стилем, выделяющих товар среди конкурентов и создающих его образ (бренд-имидж). С помощью брендинга можно поддерживать запланированный объем продаж на конкретном рынке и обеспечить увеличение прибыльности в результате расширения ассортимента товаров.

Нельзя гарантировать успех бренда. Гарантировать в брендинге можно только одно - полное отсутствие успеха, если при создании товара не будут соблюдены определенные требования.

Процесс брендинга должен носить стратегический и целостный характер; должен сосредотачиваться на создании образа бренда, для чего все маркетинговые усилия должны быть объединены. В долгосрочном проекте правильно построенный образ бренда должен вызвать подъем силы бренда в конкурентном преимуществе, которая в свою очередь обеспечит в будущем надежную и стабильную добавленную стоимость товара. Давно не секрет, что потребитель не всегда выбирает качественный продукт. Он выбирает продукт, к которому он расположен, к которому у него, что называется, лежит душа. Поэтому и основное поле битвы разворачивается за формирование наиболее выигрышного восприятия у потребителя по отношению к бренду.

По мнению Пола Темпорала, создавать бренд и реализовывать марочную стратегию, опираясь только на так называемые рациональные ценности, становится все труднее, поскольку основное решение о покупке товара или услуги принимается на эмоциональном уровне. Рациональность тяготеет к анализу и отговаривает от совершения покупки, тогда как эмоции провоцируют спонтанное и импульсивное решение и предоставляют больше шансов товару быть купленным.

В тоже время нужно отметить, что, несмотря на множество примеров в истории мирового бизнеса, подтверждающих правомерность такого подхода, вопрос все же остается дискуссионным. Во-первых, строго эмоциональная реакция, определяющая решение о покупке товара, наблюдается у маленьких детей, у женщин или у взрослых с серьезными когнитивными отклонениями. Во-вторых, решение, на что больше воздействовать – на сердце или на разум потребителя, зависит от пристрастий руководства компании, а главное, от особенностей продукта, исходя из которых, и создается любой бренд.

Таким образом, бренд может определить жизнь компании даже в большей мере, чем прибыль. Те компании, которые до конца понимают свой бренд, живут им и делают так, чтобы и потребители могли им жить, они будут жить вечно.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДОМ ООО «ДЦ САНЙОНГ»

2.1. Миссия компании ООО «ДЦ СанЙонг»

Цель SsangYong – не просто нравиться всем, а быть действительно любимым теми людьми, которые хотят отличаться и ценят самобытный дизайн и стиль, технологическое совершенство и качество.

Компания SsangYong стремится учитывать индивидуальные потребности своих клиентов и предлагать им те продукты, которые в полной мере отвечали бы их запросам. В России на данный момент продается 4 модели SsangYong.

SsangYong Actyon - компактный кроссовер и пикап южнокорейской компании SsangYong. Выпускается с 2006 года. Название Actyon произошло от сочетания слов active (активный) и young (молодой). Actyon поставляется на российский рынок из Кореи компанией Соллерс. Производство модели в России было свернуто в связи с ориентированием на Kyron, имеющим с Actyon одинаковую базу. Среди конкурентов можно отметить: Hyundai ix35, KIA Sportage, Opel Mokka, Nissan Juke.

Миссия компании может быть сравнима со слоганом продукта: она должна быть запоминающейся, создавать мнение покупателя о продукте, заинтересовывать, вовлекать. Профессор В. Баранчеев в статье "Стратегический анализ: Технология, инструменты, организация" дает следующее определение миссии: «Миссия - это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции".

Миссия ООО «ДЦ СанЙонг», которая могла бы обеспечивать единство направлений деятельности сотрудников и руководства, звучит как «Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них лучшую формулу движения» и, по мнению самих сотрудников, не отражает в действительности смысл работы ООО «ДЦ СанЙонг». Сейчас идет разработка альтернативной миссии и целей деятельности компании на самом высоком уровне

2.2. Оценка системы внутреннего маркетинга ООО «ДЦ СанЙонг»

Можно выделить два основных метода осуществления внутреннего маркетинга в организации:

1. целенаправленный, продуманный и непрерывный процесс;
2. краткосрочные, единичные специфические мероприятия, облегчающие достижение конкретных целей.

При этом он отмечал, что только первый метод является залогом здоровой корпоративной культуры, позволяющей работникам развиваться и руководствоваться философией компании в ежедневной деятельности. Непрерывное поддержание и развитие системы внутреннего маркетинга закладывает крепкий фундамент для построения эффективной организации.

Для анализа первой гипотезы об использовании ООО «ДЦ СанЙонг» отдельных элементов внутреннего маркетинга, но отсутствия внутреннего маркетинга как целостной системы, необходимо определить, какие инструменты внутреннего маркетинга использовались или используются (рисунок 2.1).

Для этого был проведен анализ существующих документов по миссии, изменяющейся организационной структуре, положений о подразделениях, должностных инструкций, отчетов по деятельности отдела персонала.

Рис .2.1. Элементы внутреннего маркетинга

Миссия компании может быть сравнима со слоганом продукта: она должна быть запоминающейся, создавать мнение покупателя о продукте, заинтересовывать, вовлекать. Профессор В. Баранчеев в статье "Стратегический анализ: Технология, инструменты, организация дает следующее определение миссии: «Миссия - это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции".

Миссия ООО «ДЦ СанЙонг», которая могла бы обеспечивать единство направлений деятельности сотрудников и руководства, звучит как «Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них лучшую формулу движения» и, по мнению самих сотрудников, не отражает в действительности смысл работы ООО «ДЦ СанЙонг». Сейчас идет разработка альтернативной миссии и целей деятельности компании на самом высоком уровне.

Действующая структура, как уже было отмечено при проведении SWOT-анализа, не отвечает требованиям, предъявляемым к ней со стороны сотрудников и руководства, в связи с чем на данный момент проводится разработка возможностей ее коренного изменения. Среди основных вариантов на данный момент – разработка проектной структуры, лишь формально состоящей из отделов, а по факту гибкой и приспосабливающейся под конкретные проекты, выполняемые группами сотрудников. Такая структура не удобна с точки зрения отчетности и учета, однако, обладает такими преимуществами, как соответствие разноплановой деятельности компании, возможность более полного использования потенциала сотрудников.

В 2004 г. «Harvard Business Review» опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Традиции существующей в корпоративной культуре сводятся в основном к проведению внутрикорпоративных мероприятий в преддверии больших праздников (Новый год, Международный женский день и т.д.), попытки устроить день рождения компании не всегда увенчиваются успехом из-за финансовых вопросов, в то время как это могло бы благоприятно сказаться на развитии лояльности к компании гордости сотрудников ею.

Иногда с приходом нового руководства назревают небольшие перемены, например, пробовали вводить выездные семинары-обсуждения, ежемесячное мероприятие «День спасибо», призванное помочь каждому сотруднику почувствовать себя важным для компании и получить фидбек о своей работе не только от руководства, но и от своих коллег, однако, данные перемены надолго не укореняются.

Цели и задачи для каждого сотрудника определяются индивидуально, практически отсутствует централизованное понимание вектора движения и развития компании, всю информацию сотрудники получают от своих линейных руководителей и в основном эта информация касается лишь текущей деятельности, а не стратегических задач компании и возможности вклада данного сотрудника в решение этих задач.

Информирование о достижениях внутри компании происходит через еженедельную новостную рассылку на почту сотрудникам, подготавливаемую отделом PR. В рассылку входят новости с заводов, последние изменения в модельных рядах совместных предприятий, новости автомобильной индустрии в целом и отдельные выдающиеся достижения сотрудников. Кроме того, во внутренней сети компании выкладываются новости отделов, ближайшие семинары и лекции, расписание занятий по английскому языку и многое другое.

Обучение контактного персонала происходит партнерской компанией «FrontLine», которая занимается как техническим, так и нетехническим обучением специалистов в сфере автомобильного бизнеса, разрабатывает системы мотивации и оценки контактного персонала, а также занимается консалтингом сторонних организаций в этой отрасли. Обучение неконтактного персонала заключается в проведении при необходимости средствами сторонних организаций обучения конкретных сотрудников, бесплатное обучение всех сотрудников английскому языку. Вводные семинары по деятельности компании для новых сотрудников проводятся нерегулярно.

Теоретически, внутренний маркетинг всегда сводится к тому, чтобы рабочие потребности персонала удовлетворялись в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних и внутренних потребителей.

Стандарты качества обслуживания внутренних и внешних клиентов в ООО «ДЦ СанЙонг» не приспособлены к изменяющемуся рынку, не способствуют проявлению инициативы. В основном, стандарты обслуживания касаются только отделов продаж дилерских центров, а также отделов послепродажного обслуживания. Помимо этого, некоторые отделы разрабатывают собственные неформальные стандарты работы с внутренними и внешними клиентами, например, отдел рекрутмента, подбирающий персонал для внутренних заказчиков.

Проанализировав примерные затраты за 2013 год на данные элементы внутреннего маркетинга из отчетности отделов связей с общественностью, стратегического развития и персонала (см. Рис.2.2), удалось выявить, что наибольших денежных вложений требуют мотивация персонала (в основном материальная), изменение организационной структуры (из-за добавления большого круга специалистов с углубленным знанием в той или иной сфере деятельности), а также обучение и развитие персонала.