Файл: Управление товарооборотом и товарными запасами на предприятии с целью повышения эффективности коммерческой деятельности (Товарооборот и товарные запасы в коммерческой деятельности).pdf

Рассчитаем коэффициент эффективности функционирования всей системы:

(2)

где n – число функций маркетинга.

К_с = 7,09 / 14 = 0,51.

Результаты показали, что в целом деятельность специалиста по сбыту, в данной организации оценивается как «предел». А именно слабо работает такая функция маркетинговой деятельности, как составление годового отчета о результатах сбытовой деятельности предприятия. Данный отчет готовит бухгалтерия, но не проработаны акт, а в контексте оные маркетинговые коммуникации.

Рассмотрим эффективность работы персонала предприятия (управленческой команды) в целом. Оценку проведем на основе следующих показателей: коэффициент управляемости и коэффициент экономической эффективности деятельности.

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

_m

К_уп = (1 / z ) × ( ∑ H_ф / H_н ) (3)

где: z – число уровней управления.

Норматив К_уп = 0,5–1.

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

К_уп = (1 / 3 )× (2 /4) = 0,16.

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера:

К_уп = (1 / 3) × ( 3 / 3 + 3 / 1) = 2.

Таким образом, коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора, значительно ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера - специалиста, превышает норму, что приводит к ошибкам в управлении организацией. Поэтому предприятию необходимо пересмотреть организационную структуру и перераспределить функции между структурными подразделениями.

2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности К_э рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Ч_ау по формуле 3:

К_э = П / Ч_ау (4)

К_э = 1761,58 / 13 = 135,5.

Так как деятельность специалиста - менеджера предприятия ориентирована больше на достижение целей в области маркетинга, нерешенными остаются непосредственные задачи, закрепленные за менеджером его должностной инструкцией.

Проанализировав показатели эффективности системы управления, можно сделать вывод о том, что на данном этапе развития организации она не достаточно эффективна. Так, коэффициент загруженности менеджера превышает норму в 2 раза, а коэффициент загруженности генерального директора намного ниже нормы и составляет 0,16.

Таким образом, оптимальным предложением для данной организации будет перераспределение обязанностей с учетом проведенного анализа, а также «уход» от чрезмерного делегирования полномочий директором своим подчиненным.

Для эффективного взаимодействия с клиентами посредством маркетинговых коммуникаций и использования инструментов стимулирования сбыта целесообразным представляется ввести в штат отдела сбыта должность маркетолога, в чьи обязанности это и будет входить, кроме этого – еще и оперативный анализ действий конкурентов.

При этом ООО использует следующую систему продаж:

- контакт с оптовым покупателем – осуществляется посредством телефонных звонков, так же можно сделать онлайн заказ. При разговоре с клиентом по телефону нужно соблюдать этику делового общения и как можно более информативно отвечать на задаваемые вопросы;

- выявление потребностей –если покупатель не может определиться, специалист по сбыту должен выявить потребности покупателя. Это осуществляется с помощью, так называемых открытых вопросов;

- подборка – менеджеры по сбыту;

- оформление покупки;

- завершение покупки – водитель-экспедитор забирает заказ у поставщиков и доставляет клиенту;

- при наличии желания покупателя осуществляется самовывоз.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО МАКСИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ ООО «НОРД-РОСС» НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРООБОРОТОМ И ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ

На основе проведенного анализа формирования прибыли ООО было сделано заключение о том, что организация прибыльна, рентабельна, финансово устойчива, основу ее ценообразования составляет система фиксированных наценок на каждую группу товаров.

В то же время при проведении анализа ассортимента ООО (Приложение) были получены следующие результаты:

Таким образом, проведенный анализ позволил выдвинуть следующие предложения по совершенствованию ассортимента:

- по группе «Чай, кофе» провести маркетинговое исследование путем анкетирования оптовых потребителей с целью увеличения товарных позиций, увеличить товарооборот по товарной группе на 5 %, добиваться перехода в группу В;

- по группе «Кондитерские изделия» расширение ассортимента, работа с частными кондитерскими цехами, увеличение товарооборота по группе на 5%;

- по группе «Сыры» увеличить широту ассортимента, то есть число товарных позиций до 45, увеличив объем товарооборота на 9%, добиваться постепенного перехода в группу В;

- по группам «Слабоалкогольные напитки», «Мясопродукты» разработать дополнительные мероприятий по продвижению;

- по группе «Растительные масла» обновить ассортиментные позиции, предположительный рост товарооборота по этой группе составит 6 %;

- по товарным группам «Мясная гастрономия» и «Вино – водочные изделия» разработать инструменты стимулирования сбыта;

- по товарным группам АХ перейти на работу с поставщиками по системе JIT (точно в срок).

Если совместить данные результаты ассортиментного анализа с существующей системой фиксированных наценок, получаем следующую таблицу:

Таблица 8. Наценка на ассортиментные группы в ООО в контексте ассортиментного анализа

По тем ассортиментным группам, в графе которых стоит прочерк, ситуация стабильна, но возможно ее улучшение. По тем товарам, где необходимо изменить систему поставок на «точно в срок» для увеличения товарооборота может быть рекомендовано снижение цены и предоставление скидки в зависимости от объема закупаемых товаров. По категориям, где необходимым представляется увеличение сбыта, необходимо применять меры стимулирования сбыта, в то же время присутствует резерв для увеличения цены.

Исходя из этого, наиболее актуальным представляется переформирование системы фиксированных наценок на товарные группы.

Таблица 9. Изменение системы фиксированных наценок на товарные группы ООО

На основе проведенного анализа предлагается введение следующей системы скидок для активизации сбыта ООО.

Таблица 10. Предлагаемая система скидок ООО

Ниже представлена система скидок для постоянных покупателей – накопительных (данные покупатели, как правило, приобретают не некоторые группы ассортимента, а по всему ассортименту).

Рис.6. Система накопительных скидок

Рассмотрим, какие затраты понесет ООО в связи с предлагаемыми мероприятиями.

Таблица 11. Затраты на внедрение и реализацию мероприятий (расчитано на годовой период)

Таким образом, для внедрения и реализации запланированных мероприятий потребуется примерно 366 тыс. руб.

Рассмотрим теперь, насколько возрастут продажи ООО.

Таблица 12. Изменения оборота ООО по товарным группам после изменения цены