Файл: Выбор стиля руководства в организации (Соотношение понятий лидерство и руководства).pdf

2.3.ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО

При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки найма и отбора персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности); Оценочные характеристики которые должны отражать: соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы; стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании); присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности; объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию; использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки. Проведение тренинга при приёме на работу Тренинг рассчитан на средний и высший менеджмент компании Тренинг специальный тренировочный режим, тренировка Цели тренинга: повышение компетентности в области проведения интервью; увеличение точности оценки кандидатов; сокращение времени интервью за счет организации процесса. своеобразной фильтрации всех полученных предложений и выборе из них самого подходящего. На человека, проводящего собеседование, компания возлагает важную миссию: достаточно объективно переговорить с каждым предложившим свои услуги, выяснить его предрасположенность к предлагаемой работе и на основе полученных сведений вынести свой вердикт достоин ли соискатель быть зачисленным в данную компанию. Устная форма проведения собеседования предполагает несколько различных вариантов, которые могут быть с успехом использованы в зависимости от политики, проводимой в отношении персонала или от первого впечатления. Опытный менеджер умеет хорошо маневрировать, прибегая к различным тактикам ведения беседы и собирая необходимую информацию, добиваясь полной откровенности своего собеседника, что требует применения практической психологии, которую руководитель должен хорошо знать. Стиль, к которому довольно часто прибегают, желая добиться полной откровенности собеседника, можно охарактеризовать как душевно-интимный. Исходя из полученной информации, строят психологический портрет и определяют, годен ли соискатель для требуемой работы. В последнее время широко распространено собеседование, проводимое в форме психолого-педагогического тестирования Тестирование. Как правило, тестирование включает в себя несколько разделов, затрагивающих самые актуальные вопросы, интересующие фирму, выступающую заказчиком тестирования. Оно с достаточно большей степенью вероятности позволяет предсказать поведение кандидата в нестандартной ситуации, выяснить его возможности, способность справиться с конфликтными и стрессовыми ситуациями в коллективе, домашними неприятностями, оказывающими негативное влияние на поведенческие реакции специалиста на работе. Тесты при отборе персонала объективны, просты, удобны, они экономичны во времени, легко поддаются машинной обработке, а главное, предоставляют всем кандидатам равные возможности. При тестировании кандидаты на вакантные места психологически чувствуют себя намного спокойнее, чем при проведении собеседования с глаза на глаз, и это позволяет им более полно продемонстрировать свои возможности. Какой бы наилучшей формой отбора соискателей ни был тест, личная встреча всегда поможет подтвердить или опровергнуть правильность выбора и избежать последующих ошибок. Кроме того, следует обратить внимание и на характеристики с предыдущих мест работы, если таковые имеются. Достоинства применения психологического тестирования при отборе кандидатов на вакантные должности, на первый взгляд, очевидны: это возможность выявить присущие кандидату индивидуально-типологические и личностные особенности, влияющие на эффективность деятельности, спрогнозировать его профессиональную успешность, вероятность бесконфликтного «вхождения» в коллектив и сотрудничества с коллегами, оценить, насколько его личностные ценности соотносятся с корпоративными стандартами фирмы. Всё это позволяет принимать достаточно взвешенное решение о приглашении (или «неприглашении») кандидата на работу на фирму. Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии. Например, при подборе руководителей и специалистов в компаниях применяются: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттела, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми. Данные психодиагностического исследования дополняются информацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно проводится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования линейного руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять наиболее обоснованное решение. Итак, возвращаясь к вопросу об использовании психологического тестирования при подборе персонала, поставим акцент на обеспечении его профессионального использования. Если в организации для этого нет грамотного специалиста лучше применять другие методы. Собеседование, например, по-прежнему остаётся самым используемым методом в практике подбора персонала. Анкетирование Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведётся работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учёбу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объёме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, средний балл, В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучёту и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки найма и отбора персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности); Оценочные характеристики которые должны отражать: соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления; соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы; стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании); присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности; объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию; использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки. Проведение тренинга при приёме на работу Тренинг рассчитан на средний и высший менеджмент компании Тренинг специальный тренировочный режим, тренировка Цели тренинга: повышение компетентности в области проведения интервью; увеличение точности оценки кандидатов; сокращение времени интервью за счет организации процесса. Программа, т.е. изложение основных задач и целей: 1. Введение в тренинг: знакомство, определение целей и ожиданий участников; определение порядка работы и групповых норм во время тренинга. 2. Внутрифирменная система подбора персонала: цели, разграничение задач между кадровой службой и линейными менеджерами; инструменты эффективной системы: профиль позиции, шкала оценки, заявка на подбор специалиста; карта профессиональной компетентности как метод экономии времени и повышения точности оценки кандидатов; обратная связь, выявление удовлетворенности тренингом. Тренинг проводится с использованием видеотехники. Используются ролевые игры и упражнения на выработку навыков, необходимых участникам, в частности: ролевая игра «Выявление ключевой информации о кандидате»; упражнение «Анализ резюме: совершенствование психологической проницательности» и другие.

В результате тренинга сотрудники компании: научатся эффективно проводить интервью с претендентами на должность; получат знания об основных этапах интервью, отработают алгоритм подготовки к нему; получат и научатся применять инструменты оценки кандидатов. Результаты для фирмы: совершенствование системы отбора и найма персонала; минимизация ошибок при оценке будущих сотрудников; повышение профессиональной квалификации вновь принятых сотрудников. Также при рассмотрении системы найма и отбора персонала хотелось бы добавить следующие предложения; 1. Использование праздников для информации о вакантных местах Когда источники рабочей силы не могут предоставить достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники для привлечения потенциальных работников. С этой целью создаются открытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё это заранее рекламируется по радио или телевидению. Одним из интересных мероприятий становятся «ярмарки», где предлагаются рабочие вакансии. Наиболее крупные предприятия, фирмы активно спонсируют «ярмарки», выставки, где каждая из них имеет своё представительство. Здесь можно получить исчерпывающую информацию о наличие вакантных мест. По сообщениям некоторых специалистов, статистика показывает, что с помощью этих методов затраты на наём персонала сокращаются на 80%. 2. Набор студентов во время летних каникул Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который довольно широко применяется рядом организаций, является набор студентов во время летних каникул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые смогут хорошо себя зарекомендовать и впоследствии поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои учебные заведения, они могут стать косвенными «вербовщиками». Необходимо добавить несколько предложений по мотивации сотрудников, а именно внедрить методы морального стимулирования сотрудников; Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело; Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы; Более ранний старт отпуска, чем положено по графику; Предложения по адаптации сотрудников в коллективе. Сегодня уделяется большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников, и выделяются следующие этапы создания эффективной процедуры: необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации; определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на фирме норм и правил; определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включённых в процесс. Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе: организационный; социально-психологический; профессиональный. Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на мой взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнёрах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это необходимо сделано в процессе отбора) и ознакомить его процедурой эскалации проблем.

3.BЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. НАПРАВЛЕННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

Социально психологическая адаптация сотрудника это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, т. е. для чего данная фирма существует, с какой целью, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). И, наконец, профессиональная адаптация это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определённого уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, чётко поставленные задачи. Также большее внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большей сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта со служебной документацией. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота фирмы, служебных взаимоотношениях между работниками.

Среди предложений по улучшению адаптации новых сотрудников необходимо остановиться на анкетировании. По окончании срока адаптации сотрудника важно провести оценку, насколько работник успешно прошел программу адаптации, какие проблемы возникали по ходу программы, какие еще остались. Можно использовать данную анкету для определения успешности прохождения адаптации новым сотрудником. Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ наставничество. Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. Компании «Ударник» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании. Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Таким образом, система наставничества позволит: повысить качество подготовки и квалификации персонала; развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании; сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников; предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока. KPI (Key Performance Indicators) система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Для оценки работы менеджера по управлению персоналом предполагается ввести модель ключевых показателей эффективности. Необходимо подчеркнуть разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контек.

В связи с определением объема подлежащих возмещению расходов концессионера необходимо обратить внимание на то, что в рамках нормативной формализации взаимодействия между федеральными законами предусмотрено, что концессионер должен иметь утвержденную согласно инвестиционную программу, содержащую объем и источники инвестиций концессионера в проект.

Таким образом, в результате системного анализа указанных законодательных положений можно сделать вывод, что возмещению концедентом подлежат лишь инвестиционные затраты, произведенные концессионером согласно утвержденной инвестиционной программе. Возможность возмещения других затрат концессионера будет зависеть в первую очередь от содержания заключенного сторонами концессионного соглашения^[1].

Несмотря на то, что формально можно сделать вывод о том, что на концессионера возлагаются дополнительные обязательства, в частности, по разработке и согласованию инвестиционной программы, которая, по сути, дублирует содержание концессионного соглашения, тем не менее,они по своей сути оказывают положительное влияние на возможности реализации концессионных проектов в сфере коммунальной инфраструктуры, особенно при условии дальнейшего эффективного урегулирования этих вопросов в тексте концессионного соглашения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно менять в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только руководительский афторитет и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.