Файл: Основные функции в системе менеджмента(Планирование, как вид управленческой деятельности).pdf

Разработка и последующая еще реализация стратегического еще плана кажется оно простым процессом. К сожалению, слишком еще многие организации еще применяют метод “оно внедрить немедленно” оно по отношению к он планированию и катастрофически он проваливаются. Непрерывная оценка он стратегического плана еще имеет чрезвычайное оно значение для он долгосрочного успеха оно плана.

Оценка стратегии еще проводится путем он сравнения результатов он работы с целями. Процесс оценки еще используется в качестве еще механизма обратной еще связи для оно корректировки стратегии. Чтобы быть он эффективной, оценка он должна проводиться он системно и непрерывно. Надлежащим образом еще разработанный процесс он должен охватывать оно все уровни - он сверху вниз. При оценке оно процесса стратегического еще планирования следует он ответить на еще пять вопросов:

1.Является ли еще стратегия внутренне еще совместимой с возможностями оно организации?

2.Предпологает ли еще стратегия допустимую он степень риска?

3.Обладает ли еще организация достаточными он ресурсами для он реализации стратегии?

4.Учитывает ли еще стратегия внешние еще опасности и возможности?

5.Является ли оно эта стратегия он лучшим способом он применения ресурсов он фирмы?

1.2 Организация обеспечения он фирмы и построения еще ее структуры

он Организовать - значит оно создать некую оно структуру. Организация - это он процесс создания еще структуры предприятия, еще которая дает оно возможность людям еще эффективно работать он вместе для еще достижения его он целей.

Организовывать – это он значит разделять оно на части и еще делегировать выполнение еще общей управленческой еще задачи путем оно распределения ответственности и оно полномочий, а также он установление взаимосвязей оно между различными он видами работ.

В любом плане, он составленном в организации, оно всегда имеется еще стадия организации, он то есть еще создания реальных оно условий для он достижения запланированных он целей. Нередко это он требует перестройки оно структуры производства и он управления с тем, оно чтобы повысить еще их гибкость и он приспособляемость к требованиям он рыночной экономики. Вторая, не оно менее важная он задача функции он организации – создание оно условий для еще формирования такой он культуры внутри еще организации, которая оно характеризуется высокой еще чувствительностью к изменениям, он научно-техническому он прогрессу, единым он для всей он организации ценностям.

Здесь главное – он это работа с он персоналом, развитие еще стратегического и экономического он мышления в сознании еще руководителей, поддержка он работников предпринимательского он склада, склонных к оно творчеству, нововведениям и он не боящихся оно рисковать и брать оно на себя оно ответственность за еще решение проблем еще предприятия.^[5]

Организация взаимодействия и оно полномочия. Чтобы планы еще были реализованы, оно руководство должно он найти эффективный он способ сочетания еще планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как еще процесс представляет оно собой функцию еще по координации еще многих задач: он существует два он основных аспекта он организационного процесса:

1. Деление организации еще на подразделения он соответственно целям и он стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как он термин, используемый в он теории управления, еще означает передачу он задач и полномочий оно лицу, которое оно принимает на еще себя ответственность он за их еще выполнение.

Чтобы понять, еще как эффективно оно осуществлять делегирование, а он эту проблему оно мы рассмотрим еще позднее, - необходимо он понять связанные с он этим концепции оно ответственности и организационных еще полномочий.

Ответственность представляет еще собой обязательство он выполнять имеющиеся еще задачи и отвечать он за их он удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, оно что делегирование еще реализуется только в еще случае принятия еще полномочий, и собственно он ответственность не оно может быть он делегирована. Руководитель не он может размывать еще ответственность, передавая еще ее подчиненному. Хотя лицо, оно на которое еще возложена ответственность оно за решение он какой-либо еще задачи, не оно обязательно выполнять оно ее лично, он оно остается оно ответственным за еще удовлетворительное завершение еще работы.

Если предполагается, еще что какое-он то лицо он примет ответственность он за удовлетворительное он выполнение задачи - он организация должна он предоставить ему еще требуемые ресурсы. Руководство осуществляет он это путем он делегирования полномочий оно вместе с задачами.

Полномочия представляют он собой ограниченное оно право использовать оно ресурсы организации и еще направлять усилия он некоторых ее еще сотрудников на он выполнение определенных он задач.

Полномочия ограничены он планами, процедурами, еще правилами и устными он распоряжениями начальников, а еще также факторами оно внешней Среды, оно например, законами и еще культурными ценностями. Пределы Формальных оно полномочий часто еще нарушаются благодаря оно власти и неформальным оно организациям. В некоторых случаях оно пределы полномочий еще изменяют характер еще полномочий в такой еще значительной степени, он что необходимо он рассмотреть отношения еще между уровнями еще полномочий, которые оно проявляются в виде еще двух общих оно типов. Они обозначаются еще как линейные и еще аппаратные (штабные) еще полномочия, причем он оба типа он могут применяться в оно различных формах.

Линейные полномочия - еще это полномочия, оно которые передаются еще непосредственно от еще начальника к подчиненному и оно далее к другим еще подчиненным. Делегирование линейных он полномочий создает он иерархию уровней он управления организации. Процесс создания оно иерархии называется он скалярным процессом. Поскольку полномочия он распоряжаются людьми оно обычно передаются он посредством скалярного оно процесса, результирующая еще иерархия называется еще скалярной цепью он или цепью он команд. Итак, результатом оно делегирования линейных еще полномочий является еще цепь команд.

Прежде чем он определить штабные оно полномочия, кратко оно рассмотрим происхождение еще административного аппарата. Административный аппарат оно выполняет так еще много функций в оно современных организациях, оно что все он их невозможно оно перечислить. Однако можно еще классифицировать штабной еще аппарат по еще двум или еще трем основным еще типам, учитывая он функции, которые он выполняет.^[6] К трем типам оно аппарата относятся он консультативный, обслуживающий и еще личный аппарат, он который иногда еще рассматривается как еще вариант обслуживающего он аппарата. Однако следует оно помнить, что он на практике он редко можно он провести резкую он границу между он этими типами.

Классификации консультативного, оно обслуживающего и личного еще аппаратов описывают еще штабной аппарат в оно соответствии с направлениями оно его использования.

Аппаратные (штабные) оно полномочия помогают еще организациям использовать он специалистов без оно нарушения принципа оно единоначалия. Штабные полномочия он включают рекомендательные еще полномочия, обязательные оно согласования, параллельные и он функциональные полномочия. Линейные руководители еще часто обладают еще аппаратными полномочиями в оно некоторых областях, а он глава штабного он аппарата обладает он линейными полномочиями в он отношении самого он аппарата.

Построение организаций.

Следует выбирать еще такую организационную он структуру, которая еще соответствует стратегическим оно планам и обеспечивает еще ей эффективное оно взаимодействие с окружающей еще средой и достижение еще намеченных целей. Структура организации он не может оно оставаться неизменной, оно потому что оно меняется как он внешнее, так и он внутреннее ее оно окружение. Большинство организаций еще сегодня используют оно бюрократические структуры оно управления. Традиционной структурой оно бюрократии является оно функциональная организация, он при которой еще последняя разбивается он на подразделения, оно выполняющие специализированные оно функции.

Структуры, предусматривающие он международные отделения, еще чаще всего еще используются в ситуациях, еще когда объем оно зарубежных продаж он фирмы относительно он невелик по он сравнению с продажами еще внутри страны. Когда объем он зарубежных продаж еще существенно возрастает, еще наиболее подходящей он становится глобальная еще организационная структура.

Некоторые проблемы оно бюрократических структур оно могут быть он решены при еще введении органических еще или адаптивных еще структур. Основные типы он адаптивных структур - он это проектная еще организация, матричная еще организация и конгломераты.

В проектной и матричной он организации происходит еще наложение специально он созданных, временных он целевых структур еще на постоянную он структуру организации. Происходящее при оно этом наложение оно полномочий иной еще раз приводит к оно борьбе за он власть, конформизму еще при выработке он групповых решений и он чрезмерным затратам. Конгломераты состоят еще из основной оно фирмы и дочерних еще компаний, рассматриваемых в еще качестве отдельных оно экономических центров. Основная, матричная он фирма покупает и еще продает дочерние оно фирмы в соответствии еще со своей еще стратегией роста.

Таким образом, он для того, он чтобы использовать оно преимущества специализации, оно нужна эффективная оно интеграция организации. Для интеграции он организаций, действующих в еще устойчивой окружающей он среде и использующих оно технологии массового оно производства, подходят он методы, связанные с он разработкой и установлением оно правил и процедур, оно иерархическими структурами оно управления. Организации, действующие в он более изменчивой он окружающей среде и оно использующие разнообразные он технологические процессы и он технологии выпуска он отдельных изделий, он зачастую считают еще более правильным он проводить интеграцию он путем установления еще индивидуальных взаимосвязей, оно организации работы еще различных комитетов и он проведения межотдельских еще совещаний.

1.3 Мотивация деятельности он персонала организации

еще При планировании и он организации работы оно руководитель определяет, он что конкретно еще должна выполнить еще данная организация, он когда, как и он кто, по еще его мнению, еще должен это он сделать. Если выбор еще этих решений еще сделан эффективно, оно руководитель получает он возможность воплотить он свои решения в оно дела, применяя оно на практике еще основные принципы оно мотивации.

Мотивация - это оно процесс побуждения оно себя и других к еще деятельности для он достижения личных оно целей или еще целей организации.

Процесс мотивации еще включает:

• установление оно или оценка он неудовлетворенных потребностей;
• он формулировка целей, оно направленных на оно удовлетворение потребностей;
• еще определение действий, оно необходимых для оно удовлетворения потребностей.

Действия по он мотивации включают оно экономическое и моральное оно стимулирование, обогащение еще самого содержания оно труда и создание он условий для оно проявления творческого еще потенциала работников и оно их саморазвития. Осуществляя эту оно функцию, менеджеры оно должны постоянно он воздействовать на еще факторы результативности оно работы членов еще трудового коллектива. К ним, в первую он очередь, относятся: оно разнообразие работы оно по содержанию, еще рост и расширение еще профессиональной квалификации еще работающих, удовлетворение еще от полученных еще результатов, повышение он ответственности, возможности оно проявления инициативы и оно осуществления самоконтроля.

Систематическое изучение еще мотивации с психологической оно точки зрения еще не позволяет еще определить точно, он что же он побуждает человека к еще труду. Однако исследование оно поведения человека в оно труде дает он некоторые общие он объяснения мотивации и он позволяет создать оно прагматические модели оно мотивации сотрудника он на рабочем еще месте.

Различные теории еще мотивации разделяют еще на две он категории: содержательные и еще процессуальные.

Однако, чтобы он понять смысл оно теории содержательной и оно процессуальной мотивации, оно нужно сначала он усвоить смысл он основополагающих понятий: оно потребности и вознаграждения.

Потребности - это еще осознанное отсутствие еще чего-либо, еще вызывающее побуждение к он действию.^[7] Первичные потребности еще заложены генетически, а оно вторичные вырабатываются в оно ходе познания и оно обретения жизненного оно опыта. Потребности невозможно он непосредственно наблюдать он или измерять. Об их еще существовании можно оно судить лишь еще по поведению еще людей. Потребности служат он мотивом к действию.

Потребности можно он удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, он что человек еще считает для он себя ценным. Менеджеры используют оно внешние вознаграждения (он денежные выплаты, он продвижение по оно службе) и внутренние он вознаграждения (чувство он успеха при он достижении цели), оно получаемые посредством еще самой работы.