Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие, задачи и особенности кадровой стратегии современной организации).pdf

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [4].

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Цели и задачи кадровой стратегии определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью является полное использование квалификационного потенциала персонала. Она достигается посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией [21].

На втором этапе проводится мониторинг персонала – разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

Первый блок – определение качественных требования к работникам, которые определяются исходя из требований к претенденту на должность и выполнением им профессиональных обязанностей;

Второй блок – определение количественных требований, которые связаны с выявлением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

Третий блок – использование основных принципов кадровой стратегии по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Оценка трудовой деятельности персонала– это процесс определения вклада работников в достижении целей современной организации, обеспечивающие получение информации для принятия решений и проведение корректировок по оптимизации функционирования трудового коллектива [4].

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом:

краткосрочные (от 0 до 2-х лет);

среднесрочные (от2-х до 5 лет);

долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности [13].

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая стратегия способствует претворению в жизнь и самой стратегии [2].

Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная - связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия [15].

Каждая из них имеет влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться [8].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

- организация нового бизнеса (формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства);

- концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности (применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному [5].

Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства.

Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы);

- вертикальная интеграция (ей предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая стратегия в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств) [19];

- диверсификация (это вторжение действующего предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При диверсификации близкой к основной сфере деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия) [19];

- стратегия переноса капитала (применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности) [19];

- изъятие капиталов и прекращение деятельности (применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты).

На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

Выживание организации в условия рыночной экономики зависит от того, имеет ли она собственную стратегию и как успешно она может ее реализовать.

Традиционное понятие "стратегия" основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией [11].

Стратегия в своем развитии проходит такие этапы как разработка и внедрение. Стратегия состоит из множества решений, но она учитывает ограничения, которые появляются на этапе реализации. Как правило, стратегия имеет отношение к внешней среде (сбыт, конкуренция), а не к внутренней (структура, культура организации). Стратегию можно охарактеризовать так же, как набор правил для принятия решений. Автор данного определения И. Ансофф выделял следующие правила:

- правила для оценки результатов в настоящем и в будущем. Количественную сторону критериев называют ориентиром, а качественную - заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, называются стратегией бизнеса;

- правила, по которым строятся отношения внутри организации, называются организационной концепцией;

- правила, по которым ведется повседневная деятельность, - это основные оперативные приемы [23].

Позднее, к понятию "стратегия" были добавлены новые аспекты, которые состояли в следующем:

- стратегия должна отражать не только цели, но и содержать программу реализации с учет факторов, которые могут возникнуть в процессе реализации;

- стратегия должна иметь отношение и к внутренним факторам деятельности, так как человеческий ресурс достаточно сильно влияет на реализацию стратегии;

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы [18].

Появилось новое понятие "стратегическое управление" Оно состоит в следующем:

- опирается на человеческий потенциал как на основу организации:

- ориентируют производственную деятельность на запросы потребителя;

- осуществляет гибкое регулирование и вносит своевременно изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ [3].

Правильное стратегическое управление позволяет организации выживать и добиваться поставленных целей в долгосрочной перспективе. Важнейшим этапом стратегического управления является определение целей организации. Всю совокупность целей можно разделить на:

- производственно-коммерческие цели (связаны с производством продукции);

- экономические цели (сводятся к получению прибыли);

- научно-технические цели (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и повышение производительности за счет совершенствования технологий);

- социальные цели (предусматривают достижение заданного уровня удовлетворения потребностей персонала и потребностей производства в человеческих ресурсах. Социальные цели делятся на цели, связанные с созданием нормальных условий труда, и на цели, связанные с созданием эффективной мотивации труда) [16].

После определения целей разрабатывают их возможные пути достижения.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии:

1. предпринимательства;
2. динамического роста;
3. получения прибыли;
4. ликвидации;
5. резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии - достаточно формализованная процедура. Выбор, тем не менее, не может быть окончательным, так стратегии других предприятий, ранее использованные стратегии, а также личность руководителя могут существенно повлиять на формулирование стратегии данной фирмы [5].

Этап внедрения также очень важен. Для внедрения стратегии конкретизацию принятых решений создают план, который представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и методы, необходимые для их достижения. Реализация предполагает, что исполнители ежедневно проявляют заинтересованность в выполнении заданий, а структуры управления обеспечивают их осуществление.

Завершающим этапом являются контроль и оценка стратегии. На этом этапе предприятие рассматривается по ряду внутренних (повышение производительности труда, увеличение дивидендов, увеличение доли рынка и т.д.) и внешних критериев (увеличение прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов и т.д.) [24].

Элементами стратегии управления персоналом являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы;

- образование управляющих;

- взаимосвязь с внешней средой;

- отбор и оценка квалификации, развитие персонала;

- вознаграждение персонала [7].

Применение программно-целевого подхода является существенной особенностью стратегического управления человеческими ресурсами. Этот подход предполагает ранжирование целей управления, их увязку с ресурсами, составление программы действий, направленных на достижение целей. Важное место в программно-целевом управлении принадлежит ранжированию целей [10].

К целям управления относят следующие требования:

- цели определяют направление деятельности, предопределяют действия, задают - уровни для оценки результата;

- цели должны быть реальными, детализироваться по этапам, а также по подразделениям и должностям, быть понятными и однозначными;

- цели должны задаваться с учетом объема работ, сроков, исполнителей и существующих возможностей [6].

Воздействуя на персонал, аппарат управления преследует следующие цели:

определение потребностей организации в трудовых ресурсах:

- контроль за затратами на рабочую силу;

- мотивация трудовой деятельности;

- улучшение условий труда;

- объективная оценка результатов труда;

- создание здорового климата в коллективе;

- подготовка и переподготовка кадров [8].

Осуществляя процесс управления, администрация должна следить за тем, чтобы обеспечить работников той работой, которая подходит им по личностно-деловым качествам и может принести наибольшую пользу организации. Каждый работник должен нести ответственность за порученное ему дело. Организация должна поощрять инициативу и побуждать работников к достижению стратегических целей организации. Все перечисленные ранее цели и правила должны быть учтены в процессе формирования стратегии управления персоналом.