Файл: Оценка персонала (На примере конкретной организации) (Теоретические основы оценки персонала).pdf

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами 
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми 
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

• руководители всех уровней;
• службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации 
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор и оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление ориентировано на формирование кадровой политики организации. Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов [7, С. 410].

Управление персоналом как специфическая деятельность 
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом:

1) административные методы: формирование структуры и органов 
управления; установление госзаказов; утверждение административных 
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и 
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и 
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: включает технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное 
стимулирование; ценообразование; экономические 
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальное планирование; участие работников в 
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое 
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального 
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у 
работников инициативы и ответственности).

---

Административные методы отличаются прямым характером 
воздействия. Они обязательны для выполнения, не допускают свободы 
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение 
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам 
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко 
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они 
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и 
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей 
работников [3, С. 35]. Данные способы 
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в 
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого 
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и 
используются в комплексе.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждого сотрудника.

Оценка персонала

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

По определению Хруцкого В.Е. оценка персонала - это определение профессиональных и личностных качеств сотрудников по заранее установленным критериям, исходя из должностных требований, иных требований компании, и предоставление рекомендаций по более эффективному управлению персоналом и раскрытию и развитию личностного потенциала сотрудников на основе результатов этой процедуры [20, С. 23].

Цели оценки сводятся к следующему:

1. Она помогает поддерживать требуемый уровень производственной отдачи работника;
2. Оценка стимулирует процесс повышения квалификации работника.
3. Оценка выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
4. Проводимая периодически и по четкой форме, она заставляет руководителей внимательно следить за качеством труда подчиненных;
5. Оценка способствует принятию правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
6. Она является базой для решения вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников, оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег);
7. Оценка – основа для корректировки всей работы с кадрами [2, С. 51].

---

Основной задачей оценки персонала является оценка соответствия психофизиологических, социально-психологических и личностных, а также профессиональных характеристик работника или соискателя требованиям, которые предъявляет профессия и командное взаимодействие в организации. Оценка персонала необходима для того, чтобы выде­лить кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:

1. анализ анкетных данных;
2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3. проверочные испытания (тесты, деловые игры);
4. собеседование.

Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные зада­чи, стоящие перед предприятием. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персона­ла, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать». Необходимо подробно объяснить работнику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, пре­поднести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс» [10 С. 77].

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

---

Требуется так же уточнить, кто именно будет заниматься оценкой персонала. В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних – менеджер. Также оценкой могут заниматься:

• комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
• самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
• использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:

1. Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
2. Валидность – для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала.
3. Надежность – относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
4. Достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
5. С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
6. Комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
7. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;
8. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования [19, с. 219-220].

---

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Анализируя результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных лиц должны быть мягкими и. Увольнения только на основании оценки незаконны.

Оценка персонала выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабо­чего места важно установить потенциал работника, т.е. профессио­нальные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособ­ность, уровень общей культуры;
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оцен­кой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) [8, С. 48].

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, которые рассмотрены в следующей главе данной курсовой.

Методы оценки персонала

2.1 Основные методы оценки персонала

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными.

Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

• Тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.
• Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.
• Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.
• Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.
• Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи [14, С. 14].

---