Файл: Этaпы внедрения проектных технологий в организацию.pdf

Процессы управления проектом, в ходе активной работы, выполняются на протяжении всего жизненного процесса цикла проекта и накладываются друг на друга.

Для лучшей координации проектных процессов применяется информационная система управления проектами (ИСУП), которая состоит из комплекса взаимосвязанных элементов, таких как: аппаратные средства, программное обеспечение нормативно-методологическое документационное обеспечение проектного менеджмента. На выходе мы получаем технологический аппарат, направленный на повышения эффективности и поддержку процессов планирования и управления корпоративными проектами. [1]

Разницей между расходами и выгодами, которые приносит создание и развитие проекта, являются критериями эффективности корпоративного метода управления проектами. Основными индикаторами оптимизации проектного менеджмента, остаются неизменные три элемента: стоимость, качество работ и время.

В количественном выражении, проектной деятельности, эффективность может выполнятся с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:

• отклонения по затратам проекта, вызванные перерасходом или экономией средств;
• отклонения в графике проекта, как сдвиги в расписании, связанные с задержкой или опережением в выполнении работ;
• количество закрытых проблем и эффективность реагирования рабочей группы проектов на появляющуюся проблему;
• эффективность рабочей группы проекта по работе с недостатками, выявленными в процессе его исполнения устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества;
• определение всех участников группы проекта, команды управления проектами, уровень ее компетентности.

Исходя из имеющихся данных можно с высокой вероятностью утверждать, что основной особенностью построения процессов предприятия, выполняющего проекты является их типовая структура и стандарты, которые ограничивают процесс по времени исполнения, стоимости работ и качеству продукта проекта на выходе. В свою очередь к ним могут быть применены определенные индикаторы проектной деятельности, которые характеризуют процессы проекта посредствам оценки отклонений проекта по качеству, затратам и срокам. Каждое предприятия разрабатывает для себя шкалу перечисленных вычисляемых отклонений, что дает возможность классифицировать отклонения по тяжести их последствий, как: критические, нежелательные, допустимые, плановые потери и без потерь.

Для проектного менеджмента, отклонения ключевых индикаторов, ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений для корректировки параметров проекта, что можно смело отнести к достоинствам данного метода.

Однако важно понимать, что измерение эффективность проектного управления необходимо не только для всего проекта в целом, но и для каждого процесса в частности, с целью понимать какую его стоимость и эффективность, то есть ценность, несет в рамках системы проектного менеджмента. Подобная методика дает представление об эффективности каждого процесса СИП.

Чтобы провести работу по оценке и эффективности бизнес-процессов корпоративной методологии управления проектами необходимо определить следующие параметры:

• Методы расчета и сравнения индикаторов эффективности с показателями эффективности
• Показатели оценки
• Объекты оценки, такие как: операции, подпроцессы, группы процессов, процессы в целом;

Взяв ориентацию на процесс проекту дает возможность использовать такие характеристики как качество выхода (продукта) процесса, его стоимость и длительность, а также содержание и качества результатов этапов процесса (как резерв операции). Еще надо учитывать сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схем и конечно эффективность управления бизнес-процессами и т.д.

В итоге формирование характеристик для каждого из процессов следует учитывать следующие категории и их характеристики: временные показатели (время выполнения операции); показатели качества (количество отклонений процесса или его дефектов); стоимость характеристики (затраты на процесс, операцию и т.д.)

В виде финансовых затрат выражаются характеристики процесса. Это дает возможность выполнения оценки ресурсов необходимых для реализации бизнес-процессов в т.ч. материальных, человеческих и других процессов. И здесь логичнее применить метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Его суть заключается в расчете и анализе затрат, используемых на каждом этапе деятельности, что позволяет определить необходимые затраты на выполнения каждого процесса и подпроцесса, а также его функций и учитывающих необходимое количество итераций каждого из этапов проекта.

Базовая характеристика на прямую связана с продолжительностью процессов и является индикатором, также именуемым как: Эффективность Производственного или Операционного Цикла (англ. - manufacturing cycle effectiveness), значение которго определяется, как отношение суммы длительностей выполнения всех этапов бизнес-процесса по отношению к общей продолжительности цикла.

Поскольку проектный подход не является постоянным циклом, то и характеристики качества продукта процесса будут индивидуальны для каждого проектно-ориентированного предприятия. Но какие-то характеристики всё-таки будут общими: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), а еще качество планирования и т.д.

Уровень сложность или фрагментарности, характеризует организационную сложность процесса, которая определяет количество подразделений компании и работников, вовлеченных в него. Тем качество процесса выше и его цикл выполнения меньше, чем меньше уровень сложности процесса.

Оценка согласованности и компактности схемы бизнес-процесса выполняется, основываясь на следующих характеристиках:

• Количество процедур (оптимально количество для получения запланированного эффекта);
• Количество входов и выходов (тем эффективнее, чем меньше);
• Количество предполагаемых исключений, поскольку каждое отклонение может стать угрозой для управления безнес-процессами.

Степень эффективности управления бизнес-процессами предприятия - это уровень соответствия продукта поставленной цели, для которой он выполняется. Показатели эффективности управления каждой процедуры будут следующими: четкое утверждение и определение при минимизации количества действий и схем; определение показателей длительности выполнения всех действий, в рамках каждого этапа или процедуры.

Именно такой подход и позволяет оценить эффективность каждого бизнес-процесса в системе процессов управления предприятием, что на мой взгляд дает в целом положительную оценку эффективности корпоративной СУП.

2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ЕДИНСТВО»

2.1. КОМПАНИИ И ЕЁ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Консалтинговая компания «Единство» входит в группу компаний «Единство». Кроме консалтинговой компании, в структуру группы компаний также входят профсоюз, кредитный кооператив, коттеджный поселок и учебный центр.

Консалтинговая компания является самым молодой компанией, входящей в группу компаний. В сущности, компания сформировалась как самостоятельное юридическое лицо, из необходимости совмещения возможностей отдела продаж кредитного кооператива и оказанием финансовых услуг.

Как и любая компания, консалтинговая компания требовала четкой и простой Миссии; четко прописанных Целей и конкретных Задач компании. В своем видении миссии компании руководство придерживается двух основных критериев: социальная актуальность и финансовая рентабельность.