Файл: Влияние личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта ( Стиль руководства и его влияния на психологический климат в коллективе).pdf

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже:

• 0% − руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;
• 6% − руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;
• 17% − эффективность работы руководителя слишком мала;
• 24% − руководитель недостаточно эффективен;
• 39% − эффективность руководителя еще недостаточна:
• 8 % − есть все возможности повысить свою эффективность;
• 6% − эффективный руководитель.

Полученные данные в ходе приведенного исследования выразим графически на рисунке 9.

Рисунок 9 – Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя ^[20]

Из рисунка 9 следует, что оценка эффективности деятельности руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» оценивается как эффективная, но еще недостаточно компетентная и профессиональная, т.е. есть куда расти и развиваться.

На следующем этапе был проведен устный опрос подчиненных работой руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». В результате анализа полученных ответов на вопросы составленной нами анкеты, были получены следующие данные.

Как представлено в диаграмме, на рисунке 10, что на заданный вопрос анкеты «хорошо ли руководитель знает порученное дело», значительная част респондентов (56%) считают, что их руководитель знает порученное дело, 17% респондентов ответили, что руководитель не знает порученного дела, а 27% сотрудников считают что иногда.

Рисунок 10 – Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное дело?»^[21]

По полученным данным на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчинённым», сотрудники исследуемой консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» дали следующие ответы (рисунок 11).

Рисунок 11 – Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»^[22]

Из рисунка 11 следует, что положительный ответ дали 52% сотрудников, отрицательный ответ 23% и 25% иногда. Что в свою очередь характеризует весьма удовлетворительную позицию непосредственного руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка».

Далее был задан вопрос анкеты «является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рисунок 12).

Рисунок 12 – Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»^[23]

Из рисунка 12 выявлено, что руководитель является примером соблюдения дисциплины для 73% подчиненных, 13% сотрудников ответили лишь иногда и 14% сотрудников ответили отрицательно.

На вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем сделать по данной диаграмме (рисунок 13).

Рисунок 13 – Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»^[24]

Из рисунка 13 следует, что большинство подчиненных, в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы поощрения сотрудников (42%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (22%) и в редких случаях несправедлив (36%).

На последний вопрос из анкеты «удовлетворены ли вы стилем работы руководителя», получены следующие данные (рисунок 14).

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя – 62%. Об этом говорит диаграмма. А 38% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рисунок 14 – Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»^[25]

Из рисунка 14 следует, что большинство сотрудников (62%) консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» удовлетворены стилем работы руководителя и малая часть (26%) не удовлетворены стилем работы руководителя.

2.3 реализация инновационного проекта в компании ООО «Атлант Оценка»

Цель проекта ‒ является расширение функциональных возможностей пользовательского интерфейса компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА».

Проект должен соответствовать:

• Международному Стандарту по управлению проектами ISO 21500:2012.^[26]
• ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению проектом»^[27]
• ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов»^[28]

Стоимость проекта оценивается в 4 200,00 тыс. руб.

Сроки выполнения проекта – 77 дней.

Построение сетевой модели начинается с разбиения проекта на четко определенные работы, для которых определяется продолжительность.

Работы проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА»:

I этап. Прединвестиционная фаза:

1. Формирование предложений.
2. Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах.
3. Определение целевого потребителя и его потребностей.
4. Маркетинговые исследования рынка.
5. Согласование с Директором новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.
6. Формирование команды ИТ проекта.

II этап. Инвестиционная фаза:

1. Распределение должностных обязанностей команды ИТ проекта.
2. Составление инвестиционного плана
3. Получение кредита
4. Расширение места на сервере.
5. Программирование.
6. Апробация программного кода.
7. Апробация пользовательского интерфейса.

III этап. Завершающая фаза:

1. Введение нового интерфейса.
2. Тестирование пользовательского пространства.
3. Повышение квалификации обслуживающего персонала.
4. Повышение уровня программной поддержки сервера.
5. Введение системы мотивации.
6. Внедрение системы контроллинга за качеством обслуживания.

Для расчета и проведения анализа развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» используется набор сетевых процедур, известных под названием:

‒ сетевое моделирование;

‒ диаграмма Ганта или календарный график;

‒ «процедуры метода критического пути».

На первом этапе используется метод календарного планирования проекта, при этом определяется продолжительность всего проекта, сроки и взаимная увязка выполнения отдельных работ и процессов Таблица 1.

Таблица 1

Этапы реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[29]

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта (Рисунок 15, 16).

Календарное планирование по метода критического пути, требует определенных входных данных.

Рисунок 15 – Диаграмма сетевого планирования проекта компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[30]

Рисунок 16– Календарный график (Диаграмма Ганта) компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[31]

Из Рисунка 16 следует, что маршрут критического пути (Далее – КР) реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» затронет следующие операции:

КР = B+D+E+G+K+M+N+O+S

Таким образом:

КР =7+10+3+7+28+14+2+5+1=77 дней.

Критический путь реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» составляет 77 дней.

В ходе проведенного исследования в проекте сформирована команда проекта в составе 10 человек, при создании команды использован подход, основанный на выявление личностных особенностей и определении ролевой принадлежности ее членов, что в целом позволило правильно определить обязанности и ответственность каждого участника по работам проекта.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Матрица ответственности команды проекта развития ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» представлена в таблице 2.

О – ответственный.

Н – наблюдатель.

И – исполнитель.

К – консультант.

Таблица 2

Матрица ответственности по проекту развития компании ^[32]

Управление командой проекта.

Цель регламента – сформировать проектную команду согласно специфике проекта, ее цели и задачам, для успешной реализации проекта в срок с минимальными рисками.

Задачи регламента:

Минимизация количество рисков проекта, связанных с человеческим фактором.

Своевременный анализ текущей проектной деятельности внутри команды и участников в отдельности.

Диагностика факторов, снижающих скорость выполнения проекта и принятие мер по их предотвращению.

Область применения: ИТ проекты. Этап инициации проекта, подэтап формирования проектной команды, а также этапы выполнения проекта для диагностики текущей ситуации проекта.

Этапы проектирования рабочего места

Структурирование и формирование требований проекта: выявление функциональных ролей участников и их количество.

Проектирование функциональных особенностей команды: требуемый опыт, знания и навыки для каждой проектной роли/участника проекта.

Проектирование личностных особенностей участников и их командная совместимость.

Проектирование содержания работы.

Проектирование условий работы, в которых будут выполняться проект для каждой роли / участника проекта.

Проектирование выбора работы.

Формирование состава команды, с учетом проектирования рабочих мест (тесты на ролевое соответствие, тестовые задания, для выявления функционального соответствия, требования к условиям работы и т.п.). Допускается неполное соответствие кандидата и первично-спроектированного рабочего места участника проекта. Особое внимание уделить психологической пригодности кандидата к рабочему месту, функциональный уровень может быть ниже заданного и т.д.

Корректировка рабочих мест с учетом особенностей утвержденных участников проектной команды.

Организация совместной деятельности.

Этапы анализа рабочих мест в ходе выполнения проекта

В случае, если в проектной команде замечено:

• Отставание от графика проекта, запланированные задачи не выполняются в срок. Причины отставания и невыполнения в срок работы не понятны или не выявлены.
• Замечены недовольства участников проекта текущей деятельностью или отношением внутри команды, частные конфликты.
• Увольнения сотрудников.
• Неэффективное распределение ресурсов в команде.

Или есть необходимость в оценке текущей деятельности, то необходимо:

1. Провести анкетирование участников проекта.
2. Рассчитать результаты по каждому участнику отдельно, ролям, проектной команде в целом.
3. Сопоставить результаты с рекомендуемой таблицей.
4. Разработать план изменений в работе проектной группы, при необходимости, внести изменения в рабочие места проектной команды.