Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

2) Интеграционные и координационные механизмы. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд.

3) Общеорганизационные комплексные цели. Эффективная работа этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

4) Структура системы вознаграждений. Вознаграждение оказывает влияние на поведение людей, поэтому его можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, чтобы избежать дисфункциональных последствий конфликта.

ГЛАВА 2. Анализ управления конфликтами ООО «Солнце тур»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Солнце тур»

Туристская фирма «Солнце тур» осуществляет свою деятельность с 2000 года, находится в городе Нижневартовске. Представителей компании в Нижневартовске выступает ООО «Рос-Тур» ( ул. Чапаева, 27, Нижневартовск, Ханты-Мансийский автономный округ)

Туристическая фирма «Солнце тур» в начале своего пути занималась посредничеством и реализацией турпродуктов по направлению внутреннего туризма, туристическое и экскурсионное обслуживание в регионе и по России, как иностранным, так и нашим туристам (россиянам).

Дополнительный упор с 2012 года сделан на сегмент делового туризма, на обслуживании отечественных компаний, реализуя и организовывая для них деловые поездки за границу. Также одним из ключевых направлений деятельности является реализация и в некоторых ситуациях организация VIP-туров для частных клиентов.

Как было отмечено выше, компания «Солнце тур» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг в сфере туризма, в том числе по реализации и организации VIP туров по всему миру.

Туристская фирма «Солнце тур» собирается и далее более активно развивать новые направления деятельности для себя на рынке Нижневартовска России в целом: формирование и реализация готовых турпродуктов; реализация авиа и ж/д билетов; организация корпоративных мероприятий; организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.

Компания «Солнце тур» функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

Организационная структура туристской фирмы представляет собой линейно – функциональную систему управления. Структура представлена с помощью иерархического графа на рис. 2.1 (Приложение А).

Общее количество сотрудников компании составляет 80 человек (вчелном по сети), что является достаточным для данного этапа деятельности компании «Солнце тур» на рынке. Существующая организационная структура характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Солнце тур», составленные на основе бухгалтерской отчетности за 2013-2015 гг. представлены в таблице 2.1.

Из нее видно, что выручка от реализации продукции, работ и услуг предприятия увеличилась, по сравнению с 2013 г., и составила в 2015 г. 65235 тыс. р. Снижение выручки в 2014 г. по сравнению с 2013 г. связано с сокращением объемов продаж вследствие финансово – экономического кризиса.

Полная себестоимость продукции характеризовалась тенденцией к росту. В 2013 г. темп снижения себестоимости опережал темп снижения выручки, в 2015 г. наблюдались противоположные изменения. Рост цен на сырьё, транспортные перевозки, а так же индексация зарплат не в полной мере компенсировались ростом отпускных цен на услуги.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Солнце тур» за 2013-2015 гг. (по материалам компании)

Таким образом, исходя из вышеуказанных показателей, предполагаемую чистую прибыль Общества прогнозировалось получить в сумме 7240 тыс. руб., однако фактически она составила всего 4454 тыс. руб., на что, в первую очередь, повлияло действие мирового финансового кризиса.

2.2. Анализ причин конфликтных ситуаций

В ООО «Солнце тур», как и в любой другой организации, отмечается появление разногласий в разных формах проявления. Сами по себе разногласия и противоречия в коллективе могут выступать и как положительный фактор для развития предприятия, но, оставаясь неразрешенными, они могут препятствовать успешной работе коллектива и приводить к конфликтным ситуациям в нем.

Выделим 4 типа конфликтов, имеющих место в ООО «Солнце тур»:

1. Между работниками и служащими (внутриличностный) - самый распространенный тип конфликта в коллективе.

Руководство ООО «Солнце тур» иногда не соблюдает технологические требования предприятия, которые отражены в коллективном договоре. Например, работник может взять отпуск только тогда, когда руководитель дает одобрение на это (обычно зимой или поздней осенью).

2. Межличностные конфликты. На предприятии, как и в любой другой организации, работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями и на этой почве возникают конфликты.

3. Конфликты между личностью и группой. Коллектив устанавливает нормы поведения и каждый сотрудник должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой.

4. Конфликты между подразделениями организации. ООО «Солнце тур» состоит из нескольких структурных подразделений, работа которых взаимосвязана. Не своевременное выполнение рабочих заданий одного структурного подразделения сказывается отрицательно на результатах работы остальных подразделений.

Нами было проведено исследование конфликтных ситуаций в ООО «Солнце тур».

Схема проведения исследования представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема проведения исследования на предприятии

Первый шаг в исследовании нужно определить возникают ли вертикальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос (Приложение Б).

На вопрос № 1: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.4 (все рисунки по опросу представлены в приложении Б).

Как видно из рисунка более 68 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между руководством и сотрудниками.

На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.5.

Как видно из рисунка более 43 % опрошенных имели конфликт с руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13 %. Так же 26 % опрошенных отметили, что из-за того, что их недостаточно полно информировали, они не эффективно выполняли свои обязанности. И, несмотря на то, что они доводили этот факт до руководства, эффективность информационной политики не повысилась. Данный факт привел к возникновению трудового конфликта между руководством и сотрудниками. Также необходимо отметить, что 16 % сотрудников отметили, что причинами вертикальных трудовых конфликтов являются личные антипатии людей.

Второй шаг в исследовании нужно определить возникают ли горизонтальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос.

На вопрос № 3: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.6.

Как видно из рисунка более 43 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между сотрудниками.

На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.7.

Как видно из рисунка более 29 % опрошенных считают причинами возникновения конфликтов в коллективе высоким напряжением и ритмом работы. Разница в ответственности приводит к возникновению конфликтов в коллективе, считают 13 % опрошенных.

Так же 14 % опрошенных отметили, что из- за того, что у них разный режим работы и разная нагрузка, одни сотрудники очень сердятся на других, что приводит к возникновению конфликтов. 9% опрошенных отметили, что в компании работают люди разных национальностей и культур. Различия в менталитете и культуре приводят к возникновению внутри коллективных конфликтов. Также 9 % опрошенных отметили, что причиной трудовых конфликтов между сотрудниками является психология взаимоотношений (например, дежурство вместе холерика и флегматика).

Рассмотрим основные формы работы по снижению конфликтности в организации (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Структурные методы работы с конфликтами

Проанализируем способы управления конфликтной ситуацией в ООО «Солнце тур» по данным таблицы 2.2:

1. Разъяснение требований к работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения предприятия, является одним из лучших методов по предотвращению конфликтных ситуаций в коллективе. Руководитель предприятия доводит до подчиненных информацию по результатам, которые должны быть достигнуты работниками предприятия, систему полномочий и ответственности, четко определяет задания для каждого подразделения. Как свидетельствуют данные таблицы 8, эффективность этого метода управления на предприятии имеет оценку 4.

2. Использование координационных механизмов. Один из самых распространенных механизмов управления конфликтной ситуацией является цепь команд. То есть если два или более сотрудника предприятия имеют какие-либо разногласия производственного характера, конфликта можно избежать, если руководитель команды возьмет на себя ответственность за принятия решения по разногласию.

3. Установление системы вознаграждений. Как отмечалось ранее, на предприятии ООО «Солнце тур» используется вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией. То есть сотрудники предприятия, которые своим трудом решают общеорганизационные цели предприятия вознаграждаются благодарностью, премией или повышение по службе. Этот метод управления получил оценку 5.

4. Использование комплексных целей. Этот метод управления конфликтной ситуацией не нашел широкого применения на предприятия и используется достаточно редко.

Как видно из анализа в компании не эффективно используются отдельные методы управления конфликтом. Практические не используются координационные механизмы при возникновении вертикальных конфликтов.

Оценим эффективность применения межличностных методов управления конфликтами между сотрудниками (таблица 2.3).