Файл: Разработка регламента выполнения процесса по управлению информационными ресурсами.pdf

Введение

В нынешнее время, когда присутствует жесткая конкуренция на рынках любого сегмента, одним из ключевых вопросов по управлению предприятием является оптимизация процессов на каждой стадии производства. Тем, кому удается наладить таковые процессы, занимают свою нишу на рынке и получают стабильную прибыль от реализации. Те, у кого возникают проблемы с оптимизацией и совершенствованием процессов, вытесняются более сильными «игроками».

Процесс совершенствования новых продуктов – это сочетание взаимозависимых компонентов, ключевыми из которых являются цели и характеристики, модель бизнес-процесса и структура управления. Система целей и характеристик дает ответ на вопрос о том, что именно нужно достичь предприятию и каким образом будут цели выполняться, модель бизнес-процесса дает понять тот факт, что именно и когда именно нужно сделать для реализации цели, а структура управления распределяет полномочия между сотрудниками.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что понимание и моделирование процесса «Управление информационными ресурсами» помогает предприятию со временем оптимизировать управление информационными потоками, и, как следствие, производство продукции, тем самым выдерживая конкуренцию на рынке и приобретая конкурентные преимущества.

Цель данной курсовой работы – разработать регламент выполнения процесса «Управление информационными ресурсами». Для реализации цели были поставлены следующие задачи:

- изучить понятие бизнес-процесса;

- рассмотреть последовательность разработки модели бизнес-процессов;

- проанализировать структуру модели бизнес-процессов;

- осуществить проектирование системы целей и характеристик;

- заполнить параметры и списки процессов;

- рассмотреть регламент процесса «Управление информационными ресурсами».

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1 глава. Построение бизнес-процессов «как есть»

1.1 Описание предметной области. Постановка задачи

Нынешняя практика создания систем управления имеет немало подходов к организации данных систем. Самыми популярными из них являются системы, которые создаются на управлении функциями и бизнес-процессами предприятия.

Бизнес-процесс – это определенный алгоритм действий (процессов), с помощью которого достигается запланированный результат, имеющий важное значение для предприятия [2].

Системы управления, которые созданы на принципах управления функциями, являются иерархической пирамидальной структурой отделов, скомпонованных по осуществляемым функциям. Отдел – это группа экспертом в какой-либо функциональной сфере. В компаниях, которые построены по такому принципу, управление реализуется на административно-командных условиях. Иным подходом построения систем управления является управление потоками процессов, которые формируют деятельность предприятия. Здесь обязательно есть координатор – владелец процесса и подчиненных из разных функциональных сфер. Такие системы нередко именуют «горизонтальными», предполагая под «вертикальным» управлению иерархию функциональных отделов и руководителей в стандартной системе управления, созданной по функциональному принципу.

Понятие «бизнес-процесс» является базовым по отношению к процессному подходу в случае анализа и синтеза работы предприятия. Данная концепция дает возможность представлять деятельность предприятия в форме общей совокупности бизнес-процессов, каждый из которых способен отражать зависимости между собой или внешней средой. На данный момент использование процессного подхода является обязательным условием для создания СМК по требования стандарта ISO 9001:2008. Опытным путем установлено, что система управления, созданная на базе процессного подхода, является гораздо более эффективной и качественной по сравнению с аналогичной функциональной системой. Создание и интеграция данной системы – весьма трудоемкий процесс.

Ниже рассмотрим основные понятия процессного подхода.

Результат бизнес-процесса – то, для чего реализуется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда выполняется вместе с целью этой деятельности – получение на выходе определенного результата, которые соответствует установленным требованиям. Результаты бизнес-процесса – это его выходы.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, ответственное за получение результата процесса и наделенное полномочиями для распределения ресурсов, нужных для реализации процесса. Нередко появляются формальные результаты интеграции процессного подхода – владелец назначается случайным образом – он не наделен действительными полномочиями, например, по руководству персоналом, нужным для реализации процесса [4]. Здесь никакой ответственности владельца нет, и получение нужного результата попадает в зону риска.

Исполнители бизнес-процесса – эксперты из разных функциональных сфер, осуществляющие операции процесса. Они больше заинтересованы в результате, чем исполнители обособленных функций при функциональном подходе, поскольку мотивацией при процессном подходе является распределение бонусов среди экспертов только при получении искомого результата.

Входы бизнес-процесса – какие-либо ресурсы различных типов данных, нужные для реализации и получения результата процесса. Входы потребляются и изменяются при осуществлении процесса.

Главным вопросом, возникающим перед разработчиком модели совершенствования существующих продуктов, является принцип идентификации бизнес-процессов. Здесь нужно постоянно следить за тем, чтобы на одном уровне модели были одноуровневые результаты деятельности, а, соответственно, и процессы.

1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

Для проектирования модели бизнес-процессов нужно осуществить следующие операции:

- определить комплекс объектов управления;

- установить подход к описанию бизнес-процессов;

- определить конфигурацию модели бизнес-процессов;

- спроектировать модель бизнес-процессов;

- выставить точные характеристики процессов;

- определить характеристики эффективности деятельности для процессов;

- оценить продолжительность и стоимость реализации процессов и осуществить их оптимизацию, если того потребует ситуация [6].

Для полной формализации цели нужно определить характеристики ее достижения. Характеристика дает понять о том, насколько близка реализация установленной цели. Так, если есть цель «Получение определенного показателя прибыли в месяц», то характеристикой реализации такой цели будет «Прибыль в квартал». Характеристики должны:

- иметь измерение;

- иметь определенные целевые показатели.

Установив главную цель, целесообразно определить стратегию ее реализации – стратегию предприятия.

Стратегия – это комплекс взаимозависимых действий и решений, устанавливающих ключевые направления затрат ресурсов и усилий организации по реализации заранее определенных и согласованных с собственником целей. Стратегия позволяет понять, как достигнуть определенных целей.

Из стратегии следуют ключевые требования к системе управления:

- стратегические цели, которые являются декомпозицией главной цели компании (число уровней находится в зависимости от степени проработки стратегии), целевые значения характеристик для установления верхнего уровня системы целей компании;

- уровни управления (одно предприятие, холдинг – управляющая организация и комплекс производственной техники, корпоративный центр – совокупность холдингов) – для установления верхнего уровня организационной структуры компании.

Модель бизнес-процессов по методологии SADT формируется на базе принципа декомпозиции: «…декомпозиция состоит в начальном разбиении объекта на составные части и дальнейшей объединении их в более подробное описание объекта». На верхнем уровне модели анализируемая система являет собой один процесс, например, «Деятельность по производству и реализации продукции». Затем процесс разбивается на комплекс бизнес-процессов верхнего уровня. Каждых из них в свою очередь делится на несколько подпроцессов [3]. В роли критерия идентификации процессов второго уровня возможно применять промежуточные состояния объекта управления. Так, процесс «Управление информационными ресурсами» может быть декомпозирован на следующие подпроцессы:

- продвижение товара;

- определение потребности контрагента;

- заключение договора с контрагентом;

- обработка входящих заявок на товар;

- производственное планирование;

- организация выполнения заказа контрагента;

- организация работы с претензиями контрагентов;

- анализ удовлетворенности контрагентов.

Число уровней разбиения устанавливается в зависимости от определенных задач и степени подробности описания. Чаще всего применяют от трех до пяти уровней декомпозиции.

Рабочая среда Business Studio позволяет делать графические модели бизнес-процессов благодаря диаграммам, реализованных в какой-либо нотации моделирования. Есть 4 типа нотаций графического моделирования – IDEF0, Процесс, Процедура, EPC [5]. Для формирования модели бизнес-процессов можно применять любую из данных нотаций или их сочетания. Целесообразно исходя из уровня процесса в модели для его анализа применять следующие нотации (табл. 1).

Таблица 1 – Рекомендуемые нотации при разработке модели бизнес-процесса

Если в модели применяются метапроцессы, то уровни сдвигаются, начиная с 1.

Моделирование деятельности на низких уровнях модели тесно связано с прикладными методиками и технологиями деятельности, соответственно, нередко вопросы «что делать» и «как делать» сливаются воедино.

Для качественного развития предприятия необходимо специализированное программное обеспечение, которое позволит реализовать системный подход при организационном развитии компании и её бизнеса. К сожалению, обычное прикладное программное обеспечение, например MS Visio или пакет MS Office не предназначен для реализации комплексного подхода в развитии организации (MS Visio является сильной универсальной системой графического анализа, но не является специализированным программным обеспечением в области моделирования бизнес-процессов).

После анализа рынка программного обеспечения и опыта различных компаний в области использования систем бизнес-моделирования, руководство компании стало рассматривать два программных продукта - Aris 9.7 и AllFusion Process Modeler.

Компания учла при выборе, что для организации локальной оптимизации бизнес-процесса «Управление информационными ресурсами» и небольшом количестве аналитиков отдела бизнес-анализа лучше выбрать более простой продукт - AllFusion Process Modeler нежели более функциональный и сложный Aris Toolset 9.7. В пользу такого выбора повлияли также сроки проекта оптимизации процесса - 2-3 месяца и тот факт, что в компании уже была куплена лицензия на продукт, но не использовалась до сих пор. В пользу такого выбора повлияло то также и то, что использование данного программного продукта позволяет применять нотации IDEF0 и нотацию IDEF3, а также ряд других нотаций (например, DFD), что является необходимым для компании исходя из анализа выбора методологии, при этом скорость разработки моделей в целом выше чем у аналогов - например ARIS.

2 глава. Построение бизнес-процессов «как должно быть»

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Система целей организации отражает то, чего должна будет добиться организация в общем (стратегические цели) и как стратегия будет осуществляться на операционном уровне (операционные цели). Business Studio определяет три подхода к формированию системы целей и характеристик [7].