Файл: Понятие, цели место кадровой стратегии в управлении персоналом организации.pdf

При авантюристической кадровой стратегии руководство предприятия не имеет возможности решить возникшую проблему, но стремится влиять на нее.

Так же при формировании кадровой стратегии различают два вида деятельности:

- открытая кадровая стратегия;

- закрытая кадровая стратегия.

Открытая кадровая стратегия проводится с сотрудниками на любом уровне: начиная с самой низшей должности, до высшего руководства. Организация принимает на должность сотрудника, с соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой либо в других организациях.

Такая стратегия проводится в молодых организациях, желающих как можно быстрее завоевать рынок. И стремительный выход на первые позиции в своей отрасли. В таком случае такая кадровая стратегия будет являться наиболее эффективной.

Для предприятий, которые прочно заняли рынок, и твердо стоят на ногах – эта стратегия не будет являться эффективной из – за отсутствия жестких требований к вновь поступившим работникам.

Закрытая кадровая стратегия необходима, когда организация ориентируется на принятие нового работника и замещение вакантных должностей только из числа сотрудников данного предприятия^[6].

Такая стратегия приемлема для таких организаций, которые формируют определенную корпоративную культуру, внутри стратегии предприятия.

Такие службы в организациях не всегда имеют возможность видеть всю проблематику в ситуации с кадрами и персоналом на предприятии, имеющих значение в развитии и в достижении поставленных целей руководством, но не имеющих анализа с точки зрения изменения ситуации.

Следовательно, кадровая стратегия делиться на уровни в зависимости от ее классификации: государственная, муниципальная, внутрифирменная. Также по видам в зависимости от уровня руководящего аппарата на данную ситуацию, а также в зависимости от выбора состава персонала.

1.3 Этапы разработки и реализации кадровой стратегии

Такая стратегия ведется на предприятии с учетом внутренних ресурсов, традиций организации, тем самым являясь ее неотъемлемой частью. Разработка кадровой стратегии делиться на несколько этапов:

1. Нормирование. Подразумевает – единое взаимодействие работы самой организации с ее принципами и целями развития с персоналом в целом. Стоит анализировать как корпоративную культуру, так и этапа развития организации. Можно только лиши попробовать спроектировать образ желаемого сотрудника, пути и цели работы с коллективом. Так, возможно предположить обязанности будущего работника организации, пути ее осуществления и возможности карьерного роста^[7].

2. Программирование.Это разработка определенных программ кадровой службой, с учетом изменяющихся ситуаций на рынке труда. Для этого выстраивается целый ряд кадровых процедур и мероприятий, определенно зафиксированных документально с учетом будущих возникших изменений. Огромное влияние натакого рода программы имеет – представление о возможных путях решения проблемы согласованных с целями данной организации. Так, в ситуации закрытой кадровой стратегии нет необходимости в наборе персонала через кадровые агентства и средства массовой информации. В этом случае возникает возможность в привлечении работников, которые являются либо знакомыми или студентами в корпоративных учебных заведений. Необходимо больше уделять внимание таковым способам оценки качеств потенциального сотрудника в виде анкетирования, собеседования на квалификационную ориентированность и различных предполагаемых ситуаций, в которых может оказаться работник и т.д.

3. Мониторинг персонала. Подразумевает под собой – некие процедуры проверок и прогноза в сложившейся ситуации. Для этого находим основные факторы, влияющие на состояния кадровой программы. Так же необходимо внедрять программу проверок и механизм для привлечения определенных мер по использованию знаний, умений и навыков персонала. Здесь необходимо оценивать продуктивность данных программ и методы их оценивания. Организации, проводящие постоянную оценку и аттестацию персонала, такие программы используют для планирования карьерного роста работников предприятия и тем самым создают комфортные условия труда в организации. Таким образом, мы можем утверждать, что кадровая стратегия является сильнейшим орудием в работе с персоналом и кадрами.

Для этого проводят анализ структурирования персонала, и целесообразное использование рабочего времени, а также прирост в производстве и занятости. Такую работу, как правило, исполняют консалтинговые фирмы, не смотря на большие затраты за услуги такого рода, отдача для предприятия компенсирует и даже превышает пороги истраченного финансового эквивалента.

Существует несколько факторов, которые делятся на внутренние и внешние. Внешний фактор включает в себя трудовое законодательство; работа с профсоюзом; состояние экономики рынка и перспективы его развития. Внутренними факторами являются структура и цели организации; место положения предприятия и применяемые им технологии; культура; также сложившиеся отношения и психологическая обстановка в коллективе^[8].

Кадровая работа включает в себя концепции самой организации, являясь не – мало, важной относительно производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой стратегии.

Приведем некоторые принципы такой работы:

1. Стратегическая направленность.

Здесь кадры должны нести ответственность за все последствия, к которым могут привести те или иные решения, как в короткие сроки таки в долгосрочной перспективе. Зачастую решение возникших проблем с персоналом, находится в затяжном формате, что дает потом тем самым губительные плоды, поэтому следует принимать решения по устранению причины порой молниеносно. Однако стратегия так называемого «жесткого управления», построенная для обеспечения на предприятии работником трудовой дисциплины через так называемые штрафные санкции, что в конечном итоге, снижает эффективность всей работы в организации.

2. Комплексность.

Здесь происходит стратегическое сочетание в различных отраслях данного предприятия: например производственной и финансовой стратегии. Это способствуют улучшению результатов в хозяйственной деятельности.

3. Системность.

Руководящий аппарат не уделяет должного внимания на внутреннее управление персоналом, в результате желаемого эффекта в работе не происходит. Это имеет место быть в случае реорганизации структур внутри предприятия, тем самым освобождая от мелких проблем вышестоящее руководство, что дает возможность повышать коэффициент работы непосредственно в предпринимательской деятельности. При этом, руководящий состав не поддается оценки на наличие необходимых для этого качеств, не проходит переаттестацию и не лишается материальных поощрений. Итог: тем самым вырабатываются новые направления деятельности, делающие данную организацию более адаптированной к постоянным изменением на экономическом рынке труда. Следовательно, что любое изменение в системе управления влечет за собой перемены во всей кадровой стратегии^[9].

4. Последовательность.

Описание методик работы с кадровым составом организаций находит свое отражение непосредственно и в кадровой стратегии. Для того чтобы результат оправдал ожидания необходимо неукоснительно соблюдать некую очередность и последовательность действий.

5. Экономическая обоснованность.

Для решения поставленных задач в этой области по работе с персоналом необходимо учитывать возможности как отдельно взятого работника, так и всего коллектива в целом. Это необходимо для оптимизации и сравнения в целом соотношения вложенных ресурсов предприятия в персонал с полученными в итоге результатами. В процессе необходимо соблюдать баланс качества трудового ресурса и его стоимости, для достижения максимального эффекта. Использовать ресурс более высокого качества, имеющий большую стоимость, будет не рентабельно, для самой организации, как и дешевый ресурс, с более низким результатом^[10].

Для разработки программы должное внимание необходимо уделить стоимости трудового ресурса. Это подразумевает под собой следующее:

а) заработная плата: включающая в себя оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии в том числе, и поощрения.

б) оплата неиспользованного сотрудником времени такого как ежегодный отпуск, отдых во время праздников предусмотренных календарем и больничный лист нетрудоспособности.

в) существование корпоративных и социальных программ, так же предоставляемых сотруднику дополнительных услуг, таких как, бесплатное питание, служебное жилье и проезда в транспорте, корпоративные праздники и т.д.)

г) так же речь идет и об оплате обучения для сотрудников, если есть такая необходимость на семинарах, курсах повышения квалификации, стоимость учебного материала и т.д.,

д) государственные перечисления в страховые компании, а также единый государственный налог по заработной плате.

е) расходы на размещение вакантных должностей и поиск соискателей по средствам массовой информации, агентств по подбору персонала организацию конкурсов на замещение должностного состава предприятия.

ж) так же траты на канцелярские принадлежности (бланки, заявления).

з) издержки не высокой производительности труда в период прохождения обучения новым сотрудником, также дополнительная оплата наставнику.

и) так же денежные выплаты предприятием увольняющимся сотрудникам соответственно простой рабочего места и времени.

к) расходы на обеспечение комфортных условий на рабочем месте такие как: покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.

При реализации кадровой стратегии предприятие должно четко определить соотношение цены и качества необходимые ей.

6. Законность. Некоторые руководители (как правило, в частных предприятиях) считают, что КЗОТ на их предприятие «не распространяется», и они могут принимать решения по отношению к работникам такие, какие считают нужными, чувствуя при этом себя абсолютно комфортно. Но, убеждаясь на опыте, можно с уверенностью сказать, что происходит это лишь до тех пор, пока один из сотрудников принципиально не решит отстоять свои интересы. Тогда он обращается в инспекцию по труду. Контролирующий орган уже вправе проверить выполнение предприятием трудового законодательства. Дальнейшее соблюдение работодателем трудового законодательства, как правило, уже на предприятии – норма. Штрафные санкции по акту трудовой инспекции за несоблюдение норм законодательства достаточно ощутимы^[11].

При таком положении вещей нужно учитывать и тот факт, что неофициальная работа на предприятии (или с нарушением условий труда) ухудшает их собственный имидж, как работодателя. А это, в свою очередь, не позволит нанять и удержать профессиональных сотрудников.

Кадровая стратегии, прежде всего, должна служить достижению производственных целей предприятия. А законность ее – это неотъемлемая часть и всего лишь форма, которая обеспечивает безопасность организации.

7. Гибкость. В связи с гибкостью и способностью быстро изменяться, основными характеристики бизнеса являются люди – кадровый ресурс предприятия. Важнейшим требованием кадровой стратегии является ее способность быстро внедрить инновации, которые в свою очередь обеспечат соответствие организации условиям внешней среды. Потому разработка и внедрение кадровой стратегии – это постоянно развивающийся процесс. Она может меняться в ту или иную сторону в зависимости от колебаний на рынке труда^[12].

Следовательно, для безопасности и комфорта сотрудников организации, в основных моментах занятости и своевременной оплате труда, возникает необходимость постоянного контроля за стабильностью и возможностью предугадывать постоянно меняющиеся рабочие процессы во внешней среде.

8. Научная обоснованность.

Целесообразно учитывать профессиональный опыт разработчиков кадровой стратегии предприятия, а также результаты итоги новейших исследований в данной сфере.

ГЛАВА 2. ПРОГРАММА АУДИТА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО«УРБАХСКИЙКОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

2.1 Характеристика деятельности ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»

ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов» – предприятие с 40 летней историей, созданное на базе зернового элеватора, расположенного в поселке Пушкино Советского района Саратовской области.