Файл: Социально-психологические портрет современного руководителя.pdf

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

3. Роль лидера в принятии управленческих решений в ЗАО «Монро»

3.1 Характеристика организации, способы управления, характеристика руководителя

В качестве исследуемого предприятия автор выбрал сеть обувных магазинов «Монро».

Сеть магазинов «Монро» занимается торговлей обувью таких марок, как: «Rieker», «Baden», «Respect», “M-SHOES”, “PATROL”, “RALF”, «Elche», «Котофей», “Антилопа” и многих других, хорошо известных в Москве и в России.

По мнению руководства, организация динамично развивается, в магазинах имеется современное оборудование, для покупателей существует система скидок, в широком ассортименте представлена обувь для детей и взрослых на любой вкус.

Магазины сети имеют рекламную поддержку на кабельном телевидении, на рекламных щитах, в общественном транспорте. В магазинах к праздникам покупателям раздаются подарки и т.д.

Характеристика типа магазинов сети. Каждый отдельный магазин сети относится к типу специализированных магазинов. Специализированные магазины работают с одной товарной группой или ее частью. Товарооборот от товаров основного ассортимента составляет в них 80%. Основная отличительная особенность специализированных магазинов от супермаркетов — насыщенность и глубина ассортимента и оказание сервиса при выборе товара.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью – ЗАО «Монро».

И конкуренты, и консультанты, и маркетологи – все отмечают наиболее интересный момент в стратегии развития «Монро» - это выбор «веерной» стратегии. По мнению совета директоров ЗАО, именно «веер» позволил менее чем за год работы открыть семь супермаркетов.

Тип организационной структуры компании - функциональный. Он присущ широкомасштабным производствам со сложными связями. Ее сущность в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для всех подразделений.

В крупном магазине объем и разнообразие выполняемых работ достаточно значительны, поэтому организационная структура должна предусматривать узкое распределение обязанностей сотрудников.

Важнейшей проблемой розничных магазинов является проблема обеспечения тесной взаимосвязи между закупщиками и продавцами. Такая взаимосвязь обеспечивается посредством осуществления следующих мер:

1. Улучшение связей между специалистами по закупкам и продавцами;

2. Постоянное посещение специалистами по закупкам магазинов;

3. Назначение специальных работников координаторов;

4. Децентрализация закупочного процесса.

Рисунок 3 - Организационная структура управления ЗАО «Монро»

Рисунок 4 - Организационная структура каждого магазина ЗАО «Монро»

Степень централизации на предприятии достаточно высока. Хотя в последнее время наметилась тенденция к децентрализации управления в виду того, что сеть принимает дивизиональную форму и каждое отделение может быть вполне самостоятельным элементом системы. Руководство приходит к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления.

3.2 Методика выявления скрытых руководителей (резервов управления) в организации

Многие компании уже выстроили систему кадровой работы: описали профессии (должности), разработали профили соответствующих требований. А вот руководительские качества, как правило, все еще оцениваются руководителями приблизительно — «на глазок».

Для выявления скрытых резервов организации (выявление скрытых руководителей) автором было проведено следующее исследование.

Следует вывод - грамотно решить весь комплекс проблем с управленческими кадрами можно только на основе серьезной диагностики персонала. В процессе изучения работников мною были проанализированы их профессиональные навыки, психологические и психофизиологические характеристики, в том числе способность к продуктивной работе в составе той или иной команды, а также способность возглавлять определенное направление, проект, подразделение, т. е. быть реальным руководителем.

Особый интерес для меня представляло построение практической модели руководительства в современной компании и многомерных профилей руководителей и «антируководителей».

Результаты работы подтверждают: несмотря на обилие теоретических подходов, в практическом плане имеет смысл обсуждать только «ситуационное руководство». Обсуждение этих вопросов с менеджерами позволили нам четче определить проблемное поле, связанное с понятием «руководство», а также выделить для дальнейшего изучения отдельные типы руководителей:

- руководитель-руководитель (предприятия в целом, высшего/среднего звена управления);

- инновационный руководитель;

- антикризисный руководитель;

- «антируководитель».

Наиболее значимые для бизнеса направления поиска:

а) оценка руководительских качеств у менеджеров высшего и среднего звена управления;

б) выявление инновационных руководителей.

При разработке инструментария для выявления руководительских качеств необходимо представлять, о каком именно типе руководительства идет речь, поскольку у руководителей всех типов можно выявить как схожие личностные и индивидуально-психологические параметры, так и существенные типологические отличия.

Оценка руководительского потенциала группы руководителей — очень сложная задача, не только чисто технологически, но и психологически: нередко сам факт оценки задевает самолюбие амбициозных менеджеров, порой сложно подобрать достаточно авторитетного исследователя, которому они бы доверяли и т. д. Поэтому при реализации подобных задач требуется высокоточный инструментарий и тщательно продуманные процедуры — не просто оценки как таковой, но и принятия управленческих решений на основании полученных результатов.

Для практиков важен вопрос, какие личностные качества обусловливают «латентную структуру» руководительства (под этим термином мы понимаем руководительский потенциал, который проявляется лишь в определенных жизненных ситуациях).

Традиционно при диагностике личностных качеств используются психологические тесты, но дискуссии по поводу адекватности применения в бизнесе инструментария, разработанного для клинических ситуаций, не прекращаются уже много лет (как среди отечественных, так и среди зарубежных специалистов).

Особенно проблемным вопросом является реинтерпретация данных: а что, собственно говоря, полученные цифры означают «для жизни»? Какие прогнозы в отношении реального поведения, производительности труда, перспектив профессионального развития и общей успешности деятельности человека можно сделать на их основании?

Мой выбор в качестве диагностического инструментария экспертных систем обусловлен иным подходом их создателей к определению оцениваемого «качества» человека: это не описание отдельной особенности/черты (скрупулезность, любознательность и пр.), а некая интегративная характеристика поведения личности, в которой интегрируются различные индивидуально-психологические параметры.

По результатам обследования работников составляются многомерные профили. Определение условий успешности руководителя еще на этапе подбора и формирования команды позволяет компании избежать лишних затрат (финансовых и временных), а также повышает точность прогноза успешности ее работы. Моделирование профилей в процессе профотбора помогает подобрать для каждого из кандидатов рабочее место (должность, подразделение), где они смогут полностью реализовать свои способности и принесут максимальную пользу предприятию.

Разумеется, профессиональная успешность и продуктивность работы в занимаемой должности являются важнейшими критериями, но полученные нами данные свидетельствуют: как правило, наиболее высокие показатели в деятельности демонстрируют люди, имеющие высокие значения по всем параметрам профиля.

Именно поэтому в рамках оценки руководительского потенциала должны применяться психодиагностические процедуры, которые позволяют выявлять интегративные личностные и индивидуальные особенности человека. Для того чтобы принять управленческое решение, недостаточно оценить какое-то одно качество, например, общительность или конфликтность.

Есть еще один важный аспект проблемы: даже профессионалы, отличающиеся развитыми руководительскими качествами, демонстрируют различную успешность при работе в разных группах.

При наличии высокой мотивации к деятельности недостаток, например, коммуникативных способностей может компенсироваться любознательностью, настойчивостью, неконфликтностью и другими личностными качествами человека. И, наоборот, при слабой мотивации способности могут вообще не проявляться.

Высокие показатели конфликтности говорят о том, что работник готов активно реагировать при обострении противоречий во взаимоотношениях или несоответствии значимых для него ценностей. Но при этом важны не только эмоциональные реакции человека на конфликт, но и конструктивность способов разрешения конфликтной ситуации. Адекватно оценить индивидуальные стратегии поведения в конфликте можно только с помощью комплексной диагностики.

При реализации проекта по поиску руководителей для крупной торговой компании целевой характеристикой для отбора персонала было выбрано интегративное качество «руководитель». Именно оно стало основой для построения профиля. Отбор в целевую группу осуществлялся путем сравнения индивидуальных профилей с неким идеальным — эталонным профилем руководителя для этого предприятия (группы должностей или отрасли в целом).

При разработке эталонного профиля руководителя автор исходил не из абстрактных теоретических конструкций, а из предположения, что искомыми качествами обладают успешные руководители предприятий и организаций. Поэтому построение списка руководительских качеств начали с анализа индивидуальных профилей успешных руководителей. По результатам экспертной оценки был определен набор качеств, характерных именно для этой группы работников, и диапазоны приемлемости для каждого из выделенных параметров. На этом этапе (субъективном) к работе привлекались эксперты-практики — руководители предприятий разных уровней.

На следующем этапе было проведено обследование всех отобранных работников. При этом по мере накопления данных по каждому отдельному подразделению, а также по предприятию в целом экспертная система уточняла требования к интегративному качеству «руководитель» и корректировала параметры диапазонов параметров профиля.

Анализ полученных данных позволил выделить группы руководителей, соответствующих ранее выделенным типам: инновационный, антикризисный и т. д. Кроме того, если по-разному «настроить» профили, получатся в результате различные прецедентные модели успешного руководителя — отраслевую, корпоративную (на основе выборки руководителей одного предприятия) и др. Эти модели позволяют измерять руководительский потенциал каждого из сотрудников, оценивать и сравнивать средние показатели по отдельным подразделениям предприятия, различным предприятиям и даже отраслям.