Файл: Кадровое планирование и его значение.(Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации).pdf

Не соблюдение этих девяти компонентов при отборе кандидата на руководящую должность может иметь серьезные последствия. Неэффективные менеджеры могут снизить производительность команды, повысить текучесть кадров.

1.2. Процесс кадрового планирования и его роль в управлении организацией

Содержание планирования в процессе управления заключается в определении базовых основных пропорций и направлений развития деятельности с учетом факторов внешней и внутренней среды. Сущность планирования заключается в конкретизации целей развития на установленный отрезок времени, определении задач и разработке средств их достижения, последовательности и сроков, выявлении финансовых, материальных и трудовых ресурсов [7]. Потребность в планировании возникает при наличии следующих факторов:

1. Тесных связей между несколькими организациями;
2. Многочисленность структурных подразделений в организации;
3. Требования научно-технического прогресса.

Качество и уровень планирования определяются набором условий: квалификацией специалистов функциональных подразделений, компетентностью руководящего звена, степенью разработанности информационной базы и т.д. При осуществлении данной функции предполагается наличие следующих структурных компонентов:

1. Грамотное обоснование выбора целей;
2. Определение политики организации;
3. Разработка образа действий (мер и мероприятий);
4. Разработка методов достижения целей;

Данный перечень действия заканчивается перед этапом реализации плана и представляет начальный этап управления организацией. На этапе планирования обязательными мероприятиями являются:

1. Определение промежуточных и конечных целей;
2. Определение соответствующих целям задач;
3. Определение способов и средств решения поставленных задач;

Кадровое планирование не может быть успешным без

контроля. Достаточно эффективный контроль должен обязательно содержать стратегическую направленность, быть своевременным, ориентированным на результаты и простым. Данное последнее условие важно в современных условиях, если организация стремится строить деятельность на принципе доверия к сотрудникам, что приводит в результате к возможности (или необходимости) сокращения контрольных функций.

В теории управления выделяется две подсистемы - формальная и неформальная, опирающиеся на разнородные совокупности отношений с соответствующими структурами, разнородные средства и действующие по собственным внутренним законам. В комплексе они образуют единую систему, дополняя друг друга.

---

Координация согласовывает действия органов управления и должностных лиц во времени и пространстве, а также между внешней средой и системой в целом. Благодаря координации создается гармоничность взаимосвязей подразделений организации, обеспечивается динамизм системы производства, производится маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами. Объектами координации являются управляемая и управляющая подсистемы. Иными словами, координация является центральным элементом (функцией) процесса управления, осуществляя распределение деятельности во времени и приведение отдельных элементов в наиболее эффективное сочетание.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически (рис. 1.)

Таковым образом, кадровое планирование (планирование персонала) - это целенаправленная работа по подготовке кадров, обеспечиванию пропорционального и динамичного становления персонала, расчету его профессионально-квалификационной текстуры, определению совместной и добавочной необходимости, контролю за его применением.

Рисунок 1 - Цели кадрового планирования

Основные для разрешения дилеммы кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с иными его видами;
• увязка кадрового планирования с планированием организации в общем;
• организация действенного взаимодействия меж плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному претворению в жизнь стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• улучшение обмена информацией по персоналу меж всеми подразделениями организации.

---

Изначальной ступенькой процесса кадрового планирования считается планирование необходимости в персонале.

Оно базируется на этих о имеющихся и запланированных трудящихся местах, проекте проведения организационно-технических событий, штатном расписании и проекте замещения незамещенных должностей (рис. 2).

Анализ - одна из основных функцией управления. Он представляет собой процесс всестороннего исследования системы управления, внутренней и внешней среды ее функционирования. Анализ является обязательным инструментом познавательной деятельности руководителя, используемым при исследовании системы управления, позволяющим сопоставить теоретические, нормативные требования к системе, организационной структуре и процессу управления с фактическими характеристиками их выполнения [6, с.55]. Поэтому он используется в целях обнаружения резервов и сдерживающих факторов стабильного функционирования.

Используя данные, полученные в результате анализа, можно своевременно принять решения, скорректировать их в случае необходимости и повысить эффективность функционирования системы управления [13, с.50].

Анализ может быть комплексным, то есть охватывать все базовые элементы системы управления (оргструктура, кадры, информация, технологии выполнения функций управленческого труда, документооборот, методы управления). Комплексный анализ отличается полнотой исследования управляющей системы. Он осуществляет ее системное исследование в тесной взаимосвязи всех присущих ей элементов, всех подразделений и аспектов деятельности. Но комплексный анализ трудоемок и далеко не всегда целесообразен.

В связи с этим нередко ограничиваются выборочным анализом элементов системы управления, обусловливающих по какой-либо причине необходимость специального исследования (например, состояние департаментализации, распределение полномочий и ответственности по иерархии управления и др.).

В зависимости от периода, на который распространяется анализ, принято различать перспективный, текущий и оперативный анализ системы управления. Помимо того анализ может быть систематическим, проводимым регулярно, через определенные промежутки времени, или эпизодическим, проводимым по мере возникновения потребности [6, с.58].

Рекомендации, разрабатываемые по материалам анализа системы управления, следует адресовать заинтересованным подразделениям и конкретным исполнителям.

При анализе системы управления особое внимание должно быть уделено изучению потоков информации. Методы анализа системы управления в каждой ситуации выбираются с учетом специфики предусмотренных целей и задач. С их помощью даются качественные и количественные оценки анализируемой системе управления. Методы анализа различных элементов (аспектов) деятельности управляющей системы выбираются исходя не только из их специфики, но и из условий их функционирования [50, с.102].

---

Наиболее всеобъемлющим и перспективным признается метод системного анализа, который предполагает описание объекта исследования в системных категориях. При этом анализируемый объект рассматривается в качестве подсистемы крупной хозяйственной системы, а в подсистеме, в свою очередь, выделяются относительно самостоятельные подразделения (подсистемы). Такой подход значительно облегчает установление иерархии целей и критериев оценки исходя из целевой функции системы.

Объектом анализа в управляющей системе может служить как сама система в целом, так и отдельные ее подразделения (подсистемы).

На начальном этапе производится анализ структуры системы и ее внешних связей, а также существенных связей между сопряженными подсистемами и полномочными организационными подразделениями. При решении этих задач следует использовать метод сценариев. Далее следует этап определения целевых установок, а затем - этап разработки вероятных вариантов их достижения (для этого составляются аргументированные логические или математические модели).

Специальное внимание следует уделять этапу соизмерения затрат и результатов. Заключительный этап желательно посвятить анализу перспектив.

Рациональное построение каждого из этапов процесса системного анализа возможно только при наличии, постоянном наполнении и корректировке информации. При проведении анализа широко используется метод экспертных оценок. При этом экспертные оценки не заменяют расчетов, а лишь позволяют упорядочить разнообразную информацию для лучшего понимания сложных проблем и успешной подготовки рациональных решений.

Различают ведомственную и вневедомственную экспертизы [7, с.77]. Компетенцию ведомственной экспертизы принято ограничивать комплексом проблем определенной системы. Использование внешних консультантов является средством лучшего обоснования управленческих решений. Привлечение специалистов к экспертизе не снижает, а наоборот, повышает требования к деловой компетенции руководителя. Руководитель в отличие от эксперта, представляющего только компетенцию, обладает и властью, и научной компетенцией. В состав группы обычно включаются руководитель (либо иное компетентное лицо), функциональные специалисты и внешние консультанты.

При организации и проведении экспертиз чаще всего используется метод «мозговой атаки». На предприятии этим методом могут воспользоваться на совещании, созванном с целью обсуждения той или иной проблемной ситуации. Для проведения экспертизы методом «мозговой атаки» подбирается группа специалистов с широким кругозором (10-15 человек); в нее могут быть включены также заинтересованные работники других профессий [19, с.35].

---

С большой результативностью может быть использован функциональный анализ - в данном случае как аналог давно применяемого на предприятиях метода функционально-стоимостного анализа. В процессе анализа функций действующей системы управления, в сущности, диагностируются возможности совершенствования оргструктуры управления.

Функциональный анализ процесса управления проводится в четыре этапа: выделение объектов и конкретных функций управления; построение модели процесса управления; определение фактического состава работ и операций по реализации функций управления; сопоставление реального состава функций с фактически необходимыми и выявление расхождений с моделью.

Анализ вполне может служить основой разработки конкретных рекомендаций по совершенствованию функций управления [7, с.81].

Могут потребоваться и более серьезные изменения в организационных структурах. Чрезвычайно важен анализ того, насколько организация подготовлена к условиям ситуативного менеджмента - быстрому приспособлению к рыночной конъюнктуре.

Процесс кадрового планирования осуществляется в определенной последовательности, началом которого является планирование состава персонала. Планирование персонала осуществляется с помощью соответствующего методического инструментария. Методов планирования персонала достаточно много. Они делятся на общие и специфические. Общие методы используются при планировании и качества, и количества персонала. Они отличаются универсальностью, широким спектром применения. Специфические методы относятся к отдельным элементам планирования персонала, или к видам планирования, например к планированию работников с четко материализованными результатами труда (метод нормирования труда по результатам) или к планированию потребности в количестве персонала.

Помимо общих и специфических методов, в планировании персонала применяются разнообразные математические и статистические методы. К ним относятся, к примеру, регрессионный анализ, позволяющий установить линейную зависимость между численностью персонала и влияющими на нее факторами, корреляционный анализ, дающий возможность определить степень влияния отдельных параметров (например, объема производства)на численность сотрудников,- или же степень влияния одного параметра на другие параметры, воздействующие на потребность в персонале.

Наиболее широкое применение в планировании персонала имеют общие методы. Это прежде всего метод экстраполяций, метод «опрос руководителей», метод «опрос экспертов», в том числе метод Дельфи, метод компьютерного моделирования, а также штатно-номенклатурный метод и метод определения потребности в персонале по насыщенности.

---