Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы...pdf

Таблица 5. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 6.

Таблица 6. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников – это стремление создать максимальный резерв людей, которые желают работать в организации. В процессе отбора заключена важная цель – исключить тех, кто не сможет долдным образом выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор в организации бюджетной сферы начинается с проверки списка кандидатов на предмет их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора – исключить из списка кандидатов тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, важных для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

– Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надёжным показателем его возможностей и успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели является важным условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных – простой, дешёвый и достаточно эффективный метод первичного отбора в том случае, если список кандидатов велик или, когда речь идет о должностях определенной специализации. В тоже время, этот метод не дает большой точности в оценке потенциала, он опирается только на факты из прошлого кандидата, оставляя за кадром его текущее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть очень внимательным, используя метод анализа анкет.

– Более точно определить актуальное состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также перспектив его развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания организации к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. ^[6]

---

Первичная стадия отбора завершается созданием выборочного списка кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем проводятся индивидуальные собеседования ранее выбранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, перспекив профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает потенциального работника, но и он сам оценивает организацию с точки зрения её соответствия его интересам и ожиданиям. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать потенциального работника и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценку на кандидата, и результат – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

– Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе.

– Собеседование с руководителем отдела. При условии, что руководителя удовлетворяют результатами предварительного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять возлагаемые на него функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с данным потенциальным сотрудником и возможность успешного внедрения его в коллектив.

– Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела, с участием специалиста по кадрам, выбирает кандидата который, по его мнению, максимально подходит для данной должности.^[7]

---

Из этого можно сделать вывод, что успешное функционирование любой организации в сильно зависит от её способности подобрать подходящих сотрудников. Практика подбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование ссвоих особенных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Для совершенствования кадровой политики обычно проводится определенне количество мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. В совокупности эти процессы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы компании, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Для этого важно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, стимулирования и развития кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа работников, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет важна в текущий период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

---

Заключение

Кадровая политика организации представляет собой полноценный стратегический кадровый план. Она ключает в себя все разннобразие форм кадровой работы, методики и практики ее проведения в конкретной организации, перспективы и планы по использованию человеческих ресурсов. Использование грамотно разработанной кадровой стратегии значительно увеличивает перспктивы организации, возможности и скорость реакции на появление новых технологий и изменения на рынке труда как в режиме реального времени, так и в будущем. Кадровая политика, однозначно, является одной из важных составных компонентов всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В настоящее время в организациях бюджетной сферы пассивная кадровая политика, основной проблемой которой является отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Самые важные и принципиальные различия между кадровым политиками бюджетных и коммерческих организаций заключаются в наличии или отсутствии мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Но и общее тоже присутствует, например, система адаптации персонала или службы управления.

Практика управления персоналом в 90-е годы показала неэффективность шаблонных решений и стандартных приемов. Вместе с экономикой и бизнесом большим переменам подверглись бюджетные организации и предприятия государственного сектора. Кадровое администрирование также испытало на себе влияние рыночной экономики – персонал стал рассматриваться как актив предприятия, а расходы на обучение, аттестацию и мотивацию кадров – как инвестиции в капитал. Первопроходцами в инновациях кадрового управления являются коммерческие предприятия, вынужденные держать «руку на пульсе событий», и рассматривающие персонал как актив. Бюджетные учреждения, которых отличают жесткие нормативы и регламенты деятельности, лимитированное финансирование, в том числе на развитие и повышение кадрового потенциала, длительность согласования управленческих решений, намного медленнее поддаются новшествам и совершенствованию кадрового управления. Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления. Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Определенный оптимизм в преодолении этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

---

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Список использованной литературы

1. Федеральный Закон от 7 июля 2010 года «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» в ред. От 06.04.2011 № 65-ФЗ, от 01.07.2011 г. № 169- ФЗ, от 11.07.2011 г. № 200 –ФЗ, от 18.07.2011 г. № 239-ФЗ, от 03.12.2011 № 383- ФЗ, от 28.07.2012 № 133- ФЗ.
2. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 30 октября № 353н.
3. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика / О.В. Евтихов. - СПб.: Речь, 2010. — 319 с.
4. Д. Лайкер, Д. Майер «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе dao Toyona» Книга 2 – М.; 2013.
5. Коробченко В.В. Споры о заключении и расторжении служебного контракта. // Справочник кадровика. – 2016. - №10. - С. 62-69
6. Кузнецов, И.Н. Эффективный руководитель [Электронный ресурс] : учеб.-практ. пособие / И.Н. Кузнецов .— 5-е изд., пересм. — М. : ИТК "Дашков и К", 2018 .— 596 с. — (Стратегия успешного бизнеса) .— ISBN 978-5-394-02912-7 .— Режим доступа: https://rucont.ru/efd/689374
7. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.
8. Суровцева, Е.С. Стратегия и технология управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Е.С. Суровцева .— Орёл : Изд-во ФГБОУ ВО Орловский ГАУ, 2016 .— 160 с. — Режим доступа: https://rucont.ru/efd/547931
9. Волконская, А.Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учебное пособие / А.Г. Волконская .— Самара : РИЦ СГСХА, 2013 .— 161 с. — ISBN 978-5-88575-319-7 .— Режим доступа: https://rucont.ru/efd/231945
10. Технологии управления развитием персонала [Электронный ресурс] : учебник / ред.: А.В. Карпов, ред.: Н.В. Клюева .— М. : Проспект, 2016 .— 403 с. — ISBN 978-5-392-19555-8 .— Режим доступа: https://rucont.ru/efd/632921
11. Корпоративные университеты [Электронный ресурс] .— М. : ОБРАЗ .— 2017 .— №5(68) .— 126 с. : ил. — Режим доступа: https://rucont.ru/efd/420654
12. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2011.
13. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации [Электронный ресурс] : учебник / А.В. Дейнека .— М. : ИТК "Дашков и К", 2018 .— 288 с. — (Учебные издания для бакалавров) .— ISBN 978-5-394-02375-0 .— Режим доступа: https://rucont.ru/efd/689262
14. Хныкин Г.В. «Обучение и развитие персонала. Документы кадровой службы» - Ж.: Справочник кадровика №9 – М.; 2013.
15. Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» – М.; МИЭМП, 2013.
16. Соломанидина Т.О «Организационная культура компании» - М.; ИНФРА-М, 2011.
17. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. — Москва : Издательство Юрайт, 2015. — 444 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-9916-4830-1. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://www.biblio-online.ru/bcode/383570 
18. Андруник А.П., Черданцев В.П. Моделирование системы превентивного менеджмента персонала: организационно-экономический аспект: Учебное пособие. – ФГБОУ ВО «Пермская ГСХА», Пермь. 2015. – 359 с
19. Беседин А. В. Сущность и задачи кадровой политики // Молодой ученый. — 2018. — №52. — С. 97-98. — URL https://moluch.ru/archive/238/55203/
20. Мигущенко О. Н. Кадровая политика: системный подход // Муниципальная служба: правовые вопросы. 2015. № 4. С. 18–23.

---