Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента, на примере ЦБИиФ.pdf

Главная цель стратегического планирования заключается в достижении надежной позиции на рынке, что обеспечивает финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. Следовательно основными исходными данными для планирования являются показатели состояния рынка. Однако, практически невозможно получить все необходимые данные, в частности, о рынке в целом или данные о конкурентах. В связи с этим, в условиях рыночных отношений планирование деятельности малого предприятия, как правило, базируется на неполных данных.

К основным факторам, которые обуславливают ненадлежащий уровень организации планирования, относятся:

• низкие объемы накопления капитала, не способствующие осуществлению эффективных расходов на организацию планирования;
• отсутствие эффективных юридических и этических норм поведения предпринимателей, отсутствие культуры рынка;
• слабые навыки предпринимателей и менеджеров в формальном планировании, использование преимущественно интуитивных методов.

Практика стран с рыночной экономикой свидетельствует, что чем выше уровень планирования, тем эффективнее управление деятельностью предприятий.

Стратегическое планирование необходимо в первой очередь для сохранения равновесия предприятия. Особенно это важно при современной сложной экономической ситуации, когда непрогнозируемая информация, нестабильность законодательства диктуют необходимость ежемесячной корректировка плана развития предприятия.

Существует также мнение, что по своей сути планирования в предпринимательских структурах - это совокупность методов и средств определения источников получения ресурсов и направления их использования для обеспечения хозяйственной деятельности.

Итак, из всех рассмотренных определений сущности планирования вполне очевидно, что без планирования не может быть достигнут такой уровень стратегического управления экономикой предприятия, который обеспечивает повышение его эффективности, успех на рынке, расширение и обновление материальной базы, успешное разрешение социальных вопросов, осуществления материального стимулирования работников.

Рассмотрев определения планирования разных авторов, считаем необходимым уточнить, что процесс планирования должен отражать цели операционной и маркетинговой деятельности предприятия, представлять собой разработку системы различных по содержанию и срокам действия планов, определять объем ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования в зависимости от размера предприятия, форм хозяйствования, формы собственности и поставленных задач.

1.3 Инструменты влияния.

Рассматривая этот вопрос можно взять директора завода. Он по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность.

Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, т.к. лидерству в значительной мере свойственная неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник - директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

Методика проведения СВОТ анализа зависит от объектов исследования. Так, длительное время такую методику использовали для характеристики собственно организации, а в конце 80-х годов начали применять и к товарам (услугам) предприятия. При проведении стратегического планирования, в большинстве случаев, методика используется при принятии решения о выборе дальнейшей стратегии развития организации в направлении диверсификации или усиления конкурентоспособности отдельного товара (услуги). В рамках стратегического управления СВОТ –анализ применяется для характеристики деятельности предприятия на определенном сегменте рынка. При этом, результаты сравнения предприятия с конкурентами четко фиксируются и в рамках аналитического периода измеряются изменения по главным конкурентным преимуществам хозяйственного субъекта.

Анализ 5 конкурентных сил Портера предусматривает измерение потенциальных возможностей предприятия, не только с учетом существующих конкурентных преимуществ, но и с возможностью улучшения использования внутренних ресурсов предприятия.

Начиная с 90-х годов, в практике стратегического менеджмента начал широко использоваться и метод определения уникальных преимуществ. Наиболее часто метод используют и при принятии управленческих решений, которые касаются вопросов выбора между прогрессивным и регрессивным развитием организации.

В научной литературе, в частности такими учеными, как Дж. Мартин, И. Бестужев-Лада, основное внимание уделяется формализованным методам, которые связаны с поиском и применением математического аппарата в стратегическом планировании и управлении. В среде работы отечественных предприятий, такой метод применяется в больших учреждениях для проведения долгосрочного планирования^[1]. Одним из ярких примеров формализированных методов являются матричные.

2. Сущность авторитета

2.1 Руководство

Управление - необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом.

Руководитель занимается управлением - это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он армируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности. Подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. Авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

2.2 Анализ уровней руководителей на примере ЦБИиФ

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень - ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень - координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Целевой покупатель услуг по фитнесу, определен администрацией ЦБИиФ согласно шкалы Маслоу (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Характеристика целевого потребителя услуг по фитнесу, предоставляемых ЦБИиФ

На основании выше представленных данных, сделано вывод о том, что рынок сбыта фитнес-услуг ЦБИиФ – г. Санкт-Петрбург, представленный целевой группой потребителей с активной жизненной позицией, заботой о будущем здоровье.

Фитнес-услуги находятся на этапе внедрения, то есть на стадии появления на рынке и в дальнейшем - постепенного увеличения объема продаж. Сбыт растет медленно, главным образом из-за цены и низком уровне осознанности населения

Кроме того, покупатели, несмотря на предварительную рекламу и высокую репутацию центра, будут продолжать еще несколько лет ориентироваться на ранее посещенные центры по фитнесу, проявляя недоверие к новому.

В общем, на этой стадии (еще 2-3 года) объем продаж будет невелик. Сейчас речь идет о формировании перспективного ассортимента.

Маркетинговые расходы центра относительно велики, совершены и значительны расходы на повышение качества обслуживания потребителей и на другие элементы стимулирования сбыта для привлечения массового покупателя.

Хотя первоначальная цена продажи является сравнительно невысокой, на этой стадии она не подлежит увеличению. Влияние элементов маркетинга на реализацию услуг на этой стадии связано с совершенствованием сбытовых сетей, каналов распространения услуг, организацией службы сервиса и дополнительного обслуживания, налаживанием механизма обратной связи с потребителями.

Первоначальные трудности создания спроса заключаются в том, чтобы преодолеть недоверие и скепсис относительно неизвестного и неиспытанного продукта, а это требует определенных затрат (впоследствии, по мере освоения рынка они снижаться), на которые ЦБИиФ уверенно идет, с целью занять позицию лидера на будущем рынка, который находится на стадии развития.

По мнению экспертов, рынок сбыта фитнес-услуг будет расти медленно в основном из-за высокой стоимости и низкой нацеленности населения на физическое оздоровление.

Фитнес-услуги, в общем понимании населения, является дорогостоящими, поэтому их продажи сдерживаются наличием небольшого количества покупателей, способных воспринимать услугу.

Анализ профиля среды деятельности ЦБИиФ представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ профиля среды деятельности ЦБИиФ