Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию (Теоретические и методологические основы кадровой стратегии предприятия).pdf

Подводя итоги, необходимо отметить, что руководство предприятия ООО «ДСК» может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность сотрудников. Считаем, что ожидаемый итог, будет достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая мотивационная составляющая кадровой стратегии на предприятии не достаточна для удержания сотрудников.

2.2 Проблемы реализации кадровой стратегии предприятия ООО «ДСК»

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой стратегии являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.

Для анализа эффективности кадровой стратегии на предприятии ООО «ДСК», нами было проведено анкетирование кадрового состава службы буровых работ. Данное анкетирование сделало возможным выявление проблем кадровой работы на предприятии.

При рассмотрении кадрового потенциала мы делали акцент на ключевых составляющих потенциала предприятия, которые при антикризисном управлении в наибольшей степени учитывают проблемы в области кадрового менеджмента.

Исследование было проведено среди административно– управленческого персонала и среди основных и вспомогательных рабочих.

В опросе участвовало 100 респондентов: из числа руководителей среднего звена, специалистов и служащих – 7 чел. (7%), производственного персонала – 93 чел. (93%). Основные методы сбора первичной информации – анкетный опрос и полу структурированное интервью.

В зависимости от возраста и пола сотрудники, принимавшие участие в опросе, распределились следующим образом: женщины –12%, мужчины – 88%; наибольший процент составили работники в возрасте более 40–49 лет(51 сотрудник) (таблица 8).

Таблица 8

Структура респондентов по полу и возрасту, чел.

---

Пол	Возраст
	до 29 лет	30–39 лет	40–49 лет	50 лет и более
Мужской	8	12	51	17
Женский	0	4	2	1

Далее респондентам предложили ответить на вопрос ответить на вопрос удовлетворены ли они профессиональным составом предприятия. Ответы распределились следующим образом (рисунок 5):

Рисунок 5. Удовлетворенность профессиональным составом предприятия, %

Таким образом, 86% опрошенных работников не удовлетворены профессиональным составом предприятия и лишь 14% сотрудников качеством профессионального состава удовлетворены.

Для выявления причин неудовлетворенности профессиональным составом коллектива выявили мнения сотрудников по данному вопросу (рисунок 6).

Рисунок 6. Причины не укомплектованности предприятия профессиональным составом, чел

По мнению респондентов, основные проблемы предприятия заключаются в структуре персонала по уровню образования и в системе отбора персонала на предприятии. В первую очередь на предприятии рассматриваются кандидатуры рекомендованные близкими и родственниками административно–управленческого состава. В данном случае резко возрастает потребность в специалистах с высшим образованием, новыми знаниями, с углубленной специализацией.

Так из проведенного анализа данных кадровой службы видно, что практически половина респондентов имеет среднее профессиональное образование (64%), высшее образование имеют 36 %. Анализ структуры персонала по стажу позволяет говорить о том, что в ООО «ДСК» преобладают сотрудники со стажем работы на этом предприятии свыше 20 лет (57,7%). Здесь также наблюдается текучесть кадров, в основном это персонал со стажем работы три–пять лет. Работники, которые давно трудятся на предприятии, увольняются редко. Однако если они увольняются, то это высококвалифицированные специалисты, в которых нуждается предприятие. Среди опрошенных больше половины имеют техническое образование (93%), экономическое или юридическое 7 % соответственно.

Далее проведен анализ удовлетворенности респондентов системой оплаты и стимулирования труда на предприятии (рисунок 7):

---

Рисунок 7. Причины неудовлетворенности системой мотивации

Как видно из представленных данных, в основном, сотрудники предприятия не довольны мотивационной системой и отсутствием возможности карьерного роста. Так же сотрудники хотели бы участвовать в прибыли организации и быть более социально защищенными получая дополнительные социальные гарантии от работодателя.

Исходя из этого, сотрудникам предприятия ООО «ДСК» был задан вопрос: «Ваше отношение к оптимизации кадровой политике на предприятии?» Результаты опроса продемонстрировали расхождения в оценках ситуации на предприятии различными группами персонала (таблица 9). Так, управленческий персонал в целом коптимизации кадровой стратегии по сравнению с рядовыми работниками предприятия относится безразлично, но готовы проявить активность при необходимости (6%). Активно готовы поддержать реорганизацию преимущественно руководители и специалисты (1%). При этом рабочие в большей степени, склонны оптимистично относиться к нововведениям (82%).

Таблица 9

Ответы респондентов на вопрос: «Какое, по Вашему мнению, отношение к реорганизации преобладает в коллективе?», %

Преобладающий характер отношения	Группа персонала
	Руководители, специалисты, служащие	Рабочие предприятия
Враждебное	0	1
Безразличное	6	4
Люди проявляют внимание	1	38
Готовность поддержать преобразования	6	35
Поддержка активными действиями	0	15

Таким образом, из–за отсутствия со стороны руководства моральной поддержки и заинтересованности в оптимизации кадровой стратегии предприятия у сотрудников проявляется безразличное отношение к ее оптимизации. Однако весомая доля сотрудников организации положительно относится к нововведениям, стремится участвовать в их реализации.

Для того чтобы понять, почему работники проявляют ту или другую степень активности и как можно повысить их отдачу, исследуем первостепенные стимулы персонала к труду (рисунок 8).

Ведущими стимулами к труду у руководителей и специалистов являются благоприятная организация труда (76%), а также стабильность благоприятное отношение в коллективе (69%) и возможность в обучении и повышении квалификации. В высокой заработной плате так же заинтересовано большое количество респондентов(49%). 55% сотрудников хотели бы быть мотивированы социальными выплатами, премиями и льготами.

---

Рисунок 8. Первостепенные стимулы к труду сотрудников ООО «ДСК», %

Данная особенность сигнализирует об отсутствии у персонала разнообразия в стимулах к труду, что в будущем может вызвать появление на предприятии ряда проблем. Во–первых, это осложняет управление персоналом, так как диапазон стимулирующих воздействий мал и сложно регулируемый. Во–вторых, руководство предприятия в период кризиса на нефтяном рынке не может обеспечить сотрудникам повышение уровня заработной платы.

Так же было выяснено, имеются ли конфликты в коллективе и основные причины конфликтных ситуаций (рисунок 9).

Рисунок 9. Наличие конфликтных ситуаций в коллективе

Как видно, из представленных данных, на предприятии существуют конфликтные ситуации как открытого, так и закрытого типа. В связи с чем, проанализируем причины возникновения этих конфликтов (рисунок 10.)

Рисунок 10. Причины конфликтов в коллективе

Оказалось, что почти каждый второй сотрудник считает «почвой» для конфликта межличностные отношения (24%) и каждый третий работник – несправедливое отношение со стороны руководства (33%). Персонал не доволен снисходительным либеральным отношением к сотрудникам, которые приняты на работу по «знакомству», в том числе, большое количество времени требуется в обучении такого персонала, что предполагает отрыв от собственных производственно–трудовых функций.

По мнению многих сотрудников, к тем работникам, которые приняты на работу традиционных способом, имеются повышенные результативные производственные требования, частично они выполняют объем работы сотрудников принятых «по знакомству», в том числе, большое количество времени требуется в обучении такого персонала, что предполагает отрыв от собственных производственно–трудовых функций.

Ответы респондентов свидетельствуют о достаточно напряженной межличностной атмосфере, что нежелательно для предприятия.

Так же необходимо отметить, что между рабочими и руководителями отделов наблюдается некоторое противостояние, поскольку в представлении рабочих руководство виновно в сложившейся на предприятии обстановке, так как в основном сотрудников набирают не по профессиональным качествам, а благодаря связям. В результате, рядовому сотруднику приходится выполнять работу с дополнительной нагрузкой от неопытности таких работников.

---

Таким образом, анализ кадровой стратегии позволил выявить,что основные принципы кадровой стратегии и механизм управления персоналом разработанные и применяемые в главных офисах компании в большей степени не применяются в службе буровых работ ООО «ДСК» (удаленная вахтовая служба).

Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии ООО «ДСК»:

- укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не удовлетворительна;

- при привлечении кандидатов на вакантные рабочие места используется неэффективная система «по знакомству». При снижении в составе работающих доли молодежи, привлечение работников за счет выпускников учреждений профессионального образования незначительно;

- адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся;

- работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты труда;

- стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки;

- социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

2.3 Мероприятия по оптимизации кадровой стратегии предприятия

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой стратегии являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.

Проведенный анализ кадрового состава, описанный в предыдущем параграфе, позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии в службе буровых работ ООО «ДСК»:

- укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не удовлетворительна в связи с тем, что привлечение кандидатов на вакантные рабочие места используется неэффективная система «по знакомству»;

- наблюдается либеральное, попустительское отношение к сотрудникам принятым «по знакомству», в связи с чем, возникают конфликты о неравномерном распределении трудовых ресурсов и программ поощрения;

- социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

---