Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Выявление проблем в мотивации и стимулировании труда).pdf

В управлении персоналом в Тюменском отделении ПАО «Райффайзенбанк», применяются следующие группы методов управления персоналом:

1.Административно- организационные методы управления:

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью банка.

2..Экономические методы управления:

• материальное стимулирование труда сотрудников: премиальные по результатам труда.

3.Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов банка, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
• стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей [1, 50].

Основное внимание в работе с персоналом уделяется построению целостной системы управления персоналом для обеспечения выполнения задач текущего периода и создания фундамента для реализации стратегических целей Банка, определенных акционерами и Советом директоров Банка.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития Банка, определяет принципы управления человеческими ресурсами и основные задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников через совершенствование системы обучения и служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческие ресурсы и создание единого корпоративного кадрового пространства [3,45].

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются.

Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

Заработная плата сотрудников Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк» складывается из: должностного оклада, доплат, премий уральского коэффициента.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма сотрудника и др.)

Премирование сотрудников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде [4, 25]

Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:

• • • 1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает сотрудник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.
      2. Безупречное выполнение сотрудником его трудовых обязанностей, в том числе:
• своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;
• отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; соблюдение норм этики Банка;
• отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных сотрудником Банку и не возмещенных полностью;
• соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке; отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении сотрудника по отношению к Банку [1,60]

Нами было проведено краткое исследование эффективности мотивации труда сотрудников Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк». Метод исследования - анкетирование, выборкой явились одиннадцать сотрудников отдела продаж кредитных продуктов банка.

Промежуточные результаты проведенного исследования эффективности мотивации Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк», представлены в приложении.

В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает прагматическая ориентация.

2.2 Выявление проблем в мотивации и стимулировании труда

По мере развития отделения банка накапливала ряд перманентных проблем управленческого и организационного характера. Переходя из года в год, они постоянно снижали возможности для роста и развития. К таким проблемам можно отнести:

• отсутствие рационального функционально-иерархического разделения труда (смешение функциональных обязанностей);
• «слабая» регламентация управленческой деятельности;
• правила и процедуры работы с персоналом, направленные на решение перманентных проблем;
• отсутствие технологий определения заработной платы сотрудникам (заработные платы по некоторым специальностям были выше рыночных, а некоторые - ниже);
• наличие субъективного подхода к оценке работы сотрудников;
• системы мотивации персонала непосредственного занимающегося продажей продуктов банка, не направленная на отражение реального вклада сотрудников в результаты работы отделения [4, 48]

Персонал, занимающийся непосредственно продажей продуктов банка, является основной бизнес-процесса, однако, он не был мотивирован на увеличение объемов продаж и представленности банка на рынке.

Менеджеры по продажам кредитных продуктов в качестве вознаграждения за свою работу получают процент от суммы валового дохода по продажам кредитных продуктов от закрепленных за ними клиентов, нередко даже не помня их имен и не контактируя с ними в течение продолжительного периода времени.

Вследствие этого, 90% специалистов отдела продаж банка попали в «зону комфорта» по уровню получаемого денежного вознаграждения и не были заинтересованы в более интенсивной и продуктивной работе.

Выявленные проблемы мотивации сотрудников Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк», сведем в таблицу 1.

Таблица 1 Выявленные проблемы мотивации

Дело в том, что эффективность системы мотивации зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот их не полный перечень:

• стратегия компании;
• система продаж, особенности управления продажами;
• особенности бизнес-процессов в компании;
• распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами.

Одними из приоритетных направлений внутренних преобразований были выбраны:

• разработка и утверждение стратегического плана развития отделения банка на предстоящие семь лет;
• внедрение процессного подхода;
• регламентация всей деятельности отделения банка на основе бизнес-процессов;
• разработка новой системы мотивации для специалистов отдела продаж;
• стратегии работы регионального отделения банка на рынке.

Стало совершенно очевидно, что реализация процесса управления, разработанного на базе научных форм, методов, технических средств, соответствующих зарубежному и отечественному опыту, обеспечит создание эффективной системы управления персоналом банка.

Формализация стратегического направления развития обеспечит единство направленности действий всего персонала банка на достижение конкретных целей и задач, стоящих перед банком в семилетней перспективе.

Разработка новой системы мотивации должна обеспечить четкую связь между ожидаемыми результатами труда и вознаграждением сотрудников.

2.3 Разработка проекта мотивации и стимулирования труда

Нами предлагается проект по внедрению системы мотивации персонала отдела продаж банка, состоящий из этапов отображенных на рисунке 1:

Рис. 1 Проект внедрения системы мотивации

Разработка единых принципов системы мотивации по результату и ответственности. Основной целью является обеспечение заинтересованности сотрудников в достижении требуемого банком результата в ответ на адекватный (воспринимаемый сотрудником как справедливый) уровень материального и нематериального вознаграждения и предоставление условий для раскрытия профессионального потенциала сотрудников.

Основные принципы, которые могут быть положены отделением банка в основу новой системы мотивации:

Принцип ориентации на потребности банка. Система мотивации должна быть ориентирована на потребности банка и учитывать уровень развития его менеджмента.

Принцип прозрачности. Система - мотивации должна быть прозрачной для персонала (обеспечивать прозрачность информации, касающейся оценки эффективности работы каждого сотрудника). Каждый сотрудник банка должен иметь возможность в текущий период времени рассчитать сумму своего ожидаемого совокупного дохода, для того чтобы направить свои усилия на достижение как целей банка, так и своих собственных. 4) Принцип адекватности. Система оплаты труда должна быть адекватной вкладу сотрудника в развитие банка - отсутствие «переплат» и «недоплат».

Принцип конкурентоспособности. Система оплаты труда должна соответствовать рыночному уровню.

Принцип социализации. Обеспечение высокой меры ответственности, видения миссии банка в экономике.

Принцип вовлеченности. Более высокая мера ответственности всех сотрудников банка, видение сотрудника в достижении банком стратегических целей.

Повышение социального статуса рядовых сотрудников.

Принцип непрерывного развития. Отсутствие ограничений («потолка») в возможности заработать большую переменную часть оплаты труда.

Дифференцированная система мотивации персонала банка на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), позволит в период формирования стратегического плана развития банка учитывать:

• функциональные различия в работе с персонала;
• индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение целей банка. Система должна обеспечить: единство методов и подходов к оценке эффективности работы персонала отдела продаж; достижение наличия обратной связи между административно-управленческим и рядовым персоналом; измеримость задаваемых сотрудникам целей;
• зависимость достижения значимых поставленных целей только от действий каждого конкретного сотрудника, отсутствие возможности автоматического достижения целей;
• возможность изменения и декомпозиции целей, выполнения декомпозиционных задач;

Вместе с тем, необходимо учитывать, что не все сотрудники воспримут новую систему мотивации как справедливую по отношению к ним. Так как, согласно новой системе, сотрудникам банка придется прикладывать большие усилия для получения существующего уровня дохода.

В таблице 2, представим сравнение существующей и предлагаемой структур совокупного дохода Тюменского отделения ПАО «Райффайзенбанк».

Таблица 2 Сравнение структур совокупного дохода по существующей и планируемой системам мотивации персонала отделения