Файл: Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом на примере ОАО «Нива» Белоглинского района Краснодарского края.pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 278
Скачиваний: 4
5. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.
Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.
Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза.
Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.
Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.
Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.
Вторая типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.
На многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" — весьма характерная черта российской практики.1
Стратегии развития мотивации и системы стимулирования на прак-тике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключается в следующем:
1) Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
2) Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.
3) Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.2
Необходимо с практической точки зрения подходить к мотивации сотрудников как к одному из важнейших вопросов для руководителей любой компании.
В августе 2005 г. была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации». В ней были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю.
В «Пирамиду мотивации» включены 5 ступеней.
Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфортных условий труда.
Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы:
1. Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации персонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда.
2. Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15 %).
3. Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, определенного финальным технико-экономическим обоснованием).
4. Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.
Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.1
Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо Президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.
Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д.
Чтобы устранить проблему малой информированности коллектива компании и усилить информационные потоки, можно предоставить большую возможность персоналу знакомиться с руководящими документами через корпоративную прессу или внутренний сайт предприятия.
Таким образом, принятая программа мер рассчитана помочь с наибольшим эффектом провести внедрение «Пирамиды мотивации», что, в свою очередь, повысит степень удовлетворенности работой, создаст благоприятную рабочую среду, даст руководителям компании достоверную информацию для принятия адекватных организационных решений, приведет к повышению лояльности сотрудников компании.
Поэтому из вышесказанного можно сделать вывод, что сформированная система управления на предприятиях позволяет решать только текущие задачи и одновременно лишает перспективы, так как не позволяет в полной мере задействовать в процессе производства работников, раскрыть их потенциал, использовать обратную связь и какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования.
Неэффективность отчужденности работников от процессов управления предприятием давно усвоена большинством развитых стран, где в той или иной форме происходит или уже произошел переход от авторитарного управления производством к производственной (хозяйственной, экономической) демократии.
Таким образом, одной из главных тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать, оценивать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении текущих, тактических и стратегических задач управления.
Глава 3
Пример форм мотивации в ОАО «Нива» не отличается разнообразием, но есть такие формы, на которых хочется акцентировать внимание. Предприятие является частью Агрохолдинга, занимается выращиванием пшеницы, ячменя, гороха, подсолнечника, сахарной свёклы. Как мы видим, разнообразие сельскохозяйственных культур ведет к большим затратам на технику, привлечения работников по разным специальностям, применения новых технологий, а так же внедрения продукции в рынок. В ОАО «Нива» работает Правление (объединение специалистов по разным специальностям) куда входят: председатель, финансовый директор, главный агроном, главный механизатор, главный электрик, главный экономист. Правление анализирует работу сельхоз-предприятия за прошедший год с целью выявления самого рентабельного и самого нерентабельного направления в деятельности. Определяется вектора развития предприятия, решается вопрос о распределении земельных ресурсов под посадку культур, принимаются решения о вводе новых культур (например соя), взвешиваются риски и т.д. Так же обсуждаются кадровые вопросы. Принять на работу высококвалифицированного работника, или повысить квалификацию уже существующего работника – нелегкая диллема.
Кадровый вопрос считается наиболее сложным, поэтому в ОАО «Нива» разработан ряд стимулирующих мер. На предприятии действует профсоюз, председатель которого внимательно следит за юбилейными датами работников, ежегодно к Новому году работники и ветераны труда получают сладкие подарки, летом – оздоровительные поездки на Черноморское побережье с семьями, санаторно-курортное лечение проходят работники, чьи рабочие места в соответствии с СОУТ признаны вредными. Существует система премиального поощрения работников, а так же признание заслуг на районных праздниках: «День урожая», «День села», «День водителя». Лучшие работники получают премии, путевки в санаторий, их деятельность освещается в СМИ. Так же предприятие отличается от множества других тем, что на работу принимают многодетных родителей, сирот, предоставляют жилье, оказывают материальную помощь. Большой процент работников трудится на предприятии по много лет. Создание атмосферы взаимопомощи, согласия, доверия создает зону психологического комфорта.
Весной, во время субботника, работниками был разбит сад с плодовыми деревьями, огород, виноградник. Продукция поступает в столовую предприятия, где работники получают горячий обед. В холодное время года работники получают дополнительное питание в 10 и 15 часов дня. Кроме субботников есть такие виды деятельности, к которым привлекаются все работники, независимо от специальности. Например, сбор камней по краю поля после пахоты, уборка сахарной свёклы (когда с поля подбираются выпавшие клубни). Часто руководство подает пример, работая наравне со всеми. На предприятии соблюдается трудовое законодательство, работники получают полный социальный пакет, проходят обязательное медицинское обследование, трудовых споров почти не возникает.
Я привела в пример данное предприятие, потому что считаю его наиболее удачным примером для демонстрации комплекса мотивирующих мер.
4.Заключение
Руководителям очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, считается, что мотивация — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия.
Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.
Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют материальные неденежные стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования. Денежное вознаграждение в виде стимула предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы — внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли, полученные от его деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала. Значит, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы — внутренние.