Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теория менеджмента).pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 220
Скачиваний: 3
Модели поведения организации
1. Линейно-функциональная модель управления подразумевает строгое разделение и закрепление функционала между структурами и сотрудниками компании. Закреплённые обязанности описаны в главном документе организации – уставе, должностных инструкциях работников и должны неукоснительно выполняться.
2. Штатная или директивная модель предполагает, что службы и персонал работают на основе должностных инструкций и положений о структурных подразделениях. Управление имеет иерархическую организационную структуру, и рабочий процесс регулируется при помощи приказов, отдающихся сверху вниз по этой структуре. Отдельные владельцы конкретных рабочих процессов не определены или осуществляют управление ими посредством влияния и убеждения. Они имеют на это мало формальных полномочий, и, кроме того, эти полномочия выражаются во внутренних указаниях линейного руководства. Директивные типы моделей управления организацией характеризуются тем, что в них вертикальное взаимодействие (приказы сверху вниз) дополняется горизонтальным распространением внутри одного линейного уровня.
3. Проектная модель управления характерна для компаний, где система управления изменяется последовательно и с определенной целью. Она предполагает организацию специальных отделов или рабочих групп на некоторое время для совместной деятельности по решению задачи или выполнению проекта. В проектной модели организаций как объектов управления руководитель проекта на время работы группы отвечает за общую стратегию деятельности, координацию работы исполнителей, распределение задач и их качественное выполнение. Для этого руководитель получает все нужные права, материальные и людские ресурсы.
4. Матричная модель управления представляет собой сочетание линейно-функциональной и проектной моделей. Здесь вводится правило двойного подчинения для исполнителей: они ответственны и перед непосредственным руководителем в рамках своей линейной службы, и перед непосредственным владельцем рабочего проекта. Решения принимаются менеджером проекта и линейным руководителем совместно, но ответственность каждого из них имеет свои границы:
линейный (функциональный) руководитель отвечает за наличие сотрудников и ресурсов из вверенной ему структурной единицы на производстве работ, относящихся к цепочке общего производственного процесса. Именно предоставление людских и материальных ресурсов прописано в функционале данной структурной единицы.
менеджер отвечает за непосредственную работу над проектом: сроки, качество и эффективность выполнения. Ресурсы он получает из линейного подразделения (структурной единицы).
5. Сервисная модель управления предполагает, что проектные менеджеры имеют право обращаться в линейные подразделения за услугами, при этом они финансируют возникшие расходы из полученных на проект средств. Функциональные (линейные) руководители в таких условиях должны стремиться оптимизировать деятельность своей структурной единицы так, как этого требует процесс. В этой модели эффективного управления организацией необходим активный пересмотр управленческих функций: функциональный руководитель относится к проектному менеджеру как к заказчику, чьи требования он должен удовлетворить посредством ресурсов своего подразделения.
6. Чистая модель управления ориентации на процесс предполагает тесную связь управления, производства и обеспечения. В этой модели менеджеры проектов наделяются ресурсами, которые подчинены целям результативности и эффективности процессов. Менеджеры проектов (процессов) определяются функциональными руководителями. Линейные службы представляют собой команды, состоящие из специалистов и выполняющие услуги для проектных менеджеров. Оплата (вознаграждение) определяется по качеству оказанных услуг и выполненных работ.
Сценарий работы управленца в глобальных международных компаниях
Задачей динамично развивающейся компании является не только сбыт, но также, установление прочных, стабильных отношений с инвесторами, построение четкой линии взаимовыгодного сотрудничества с регионами, зарубежными партнерами, обеспечение прочных финансовых связей с поставщиками и кредиторами.
Все эти сложные задачи в той или иной мере решает управленец, так как именно он является основным посредником между предприятием и клиентом В любой компании устанавливается определенная корпоративная политика в отношении каждой штатной единицы работающего коллектива, поэтому задачи управленца, в крупной глобальной компании будут отличны от обязанностей управленца в частной фирме. Управленец навыки и умения которого определяются внутренним регламентом компании, должен соответствовать специфике организации, за которую он несет ответственность. Его ключевые навыки определяется задачами предприятия, масштабностью, целью его работы. Тем не менее, существуют основные сценарии работы и навыков, объединяющие функциональные особенности управленца в глобальных компаниях.
постоянное повышение уровня продаж в своем сегменте; работа над привлечением потенциально выгодных клиентов, упрочнение связей с существующими заказчиками;
грамотная консультация и выстраивание партнерских отношений с клиентом.
участие в презентациях, выставках, социальных проектах;
организация тренингов по новым продуктам, выгодным программам согласно корпоративной политике предприятия;
Управленец и хороший управленец — принципиально разные отличия. Каждая успешная компания хотела бы видеть в своей команде именно успешного управленца. Здесь можно провести прямую аналогию со спортом, когда целеустремленность, сочетание физических и человеческих качеств возводят спортсмена на вершину Олимпа, так и успешный управленец должен всегда держать марку, быть компетентным в своей сфере, обладать располагающей внешностью, владеть красивым, правильным слогом, уметь справиться со стрессом и разрядить обстановку, поддержать и замотивировать команду.
В современных компаниях, настоящий управленец уделяет особое внимание мотивации персонала, ведь люди — это самый главный ресурс в любой отрасли. Мотивация имеет свойство быть не только материальной, вот несколько примеров по использованию мотивации в глобальных компаниях:
В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.
Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.
Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.
Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.
По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.
Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.
По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.
Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.
При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.
Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.
По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.
К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.
Большинство компаний стремятся к достижению материальных благ, процветанию, поэтому ключевые навыки управленца сводятся к следующим основным критериям:
- Способность обучаться. Быть везде и знать все — ключевой принцип любого управленца.
Владение информацией, умение предугадать развитие событий ставит перед управленцем любой сферы деятельности неоспоримые преимущества. Динамичность наряду с мобильностью всегда ведет к заветному успеху.
- Успешный управленец должен уметь подстраиваться под новые стандарты, требования, совершенствовать подходы к работе, учитывать требования современного рынка, ориентироваться на потребительский спрос. Стремление получать результаты. Задачей любого управленца является положительный результат по развитию компании по отношению к конкурентам.
В глобальных флагманских компаниях управленческая структура предприятие не скупится на обучение сотрудников, регулярно отправляя их на курсы повышения или тренинги. Подобная щедрость оправдана, так как хорошо обученный сотрудник принесет в разы больше прибыли, чем было затрачено на его воспитание. Этот пункт является основным при работе хорошего управленца.
Если желание достигать целей наряду с задачами компании отсутствует, тогда говорить о развитии, об оплачиваемой работе не следует.
- Честность, аккуратность, порядочность. Порядочный управленец будет всегда на голову выше нечестных, алчных продавцов, ведь обманувшись один раз, клиент вряд ли захочет воспользоваться услугой или товаром вновь.
Личные качества — его главное оружие на пути к успеху. Честный, искренний управленец способен навсегда завоевать сердца потенциальных потребителей, легко превратить их в постоянных, и наладить максимально полезные процессы для улучшения бизнеса.
- Уверенность в собственных действиях и словах. Уверенный, спокойный тон, грамотное и логичное изложение мыслей всегда импонирует заказчикам и клиентам. Неуверенность часто сопряжена с некомпетентностью, что сильно отпугивает любого покупателя.
Стрессоустойвость и спокойствие. Работа с людьми почти всегда эмоционально непредсказуема.
Инертность, движение по течению никогда не приблизит управленца к успешному результату. Навыки сотрудников на производстве должны постоянно пополняться новыми идеями и знаниями. Важно досконально изучать информацию о трендах, чтобы иметь представление реальных возможностях и потребностях организации, которой управляешь.