Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом..pdf

Модель Портера - Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Управление мотивацией труда включает : а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления трудом. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду. Построение схемы «потребности - интересы- стимулы (мотивы) - вознаграждение» помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду.

При построении системы мотивации труда важно соблюдать следующие традиционные принципы:

- типичность и прогрессивность отобранных интересов;

- присутствие в каждом стимуле личного интереса;

- присутствие в одном стимуле нескольких противоположных интересов;

- главенство одних стимулов над другими;

- простоту и наглядность системы.

Присутствующие в мотивации труда стимулы требуют проверки относительно последствий своих действий. Необходимость этого объясняется тем, что использование прогрессивных стимулов может привести к противоположному результату. Например, стимул роста объема работы в чистом виде является антистимулом повышения качества продукции. Кроме того, нужен анализ суммы векторов действия стимулов и их соответствия общечеловеческим ценностям и предпочтительности. Предпочтительными являются стимулы, связанные с интересами: потребительскими, экономическими, социальными, профессиональными, материальными, моральными, познавательными, оздоровительными, духовными, этическими, эстетическими, творческими, техническими, региональными.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному труду. Следовательно, управление мотивации труда опирается на политику заработной платы, т. е. выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы для достижения поставленных целей в деятельности предприятия. Речь идет о системе целей и мер, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы работников коллектива.

Также управление мотивацией труда опирается на политику вознаграждения и услуг, т. е. премирование и выплаты социального характера. Выбор вида премирования зависит от условий деятельности, но на размер вознаграждения определяющее влияние оказывает финансовое положение предприятия. Эталоном вознаграждения работника является его личные интересы

. Так, если для работника наибольший интерес представляют вопросы карьеры, то для него системой вознаграждений предпочтение должно быть отдано возможностям роста по службе. Для другого работника система мотивации в вознаграждении может быть акцентирована на вопросах жилья, режиме работы, самостоятельности при исполнении функций и т. д. Как различаются физические и умственные способности людей, так должны быть различны стимулы их труда. Индивидуализация вознаграждения, применяемая наряду с общими видами премирования, повышает эффективность мотивации труда. Это связано и с тем, что современное производство характеризуется высоким уровнем взаимосвязи и взаимозависимости. Иногда погоня за безупречностью работы ведет к формированию у работника четкого, быстрого, но бездумного исполнения решения руководства. Такой подход не всегда приветствуется. Считается, что лучше творческий работник, чем бездумный. Однако творческий работник должен иметь соответствующий уровень развития личности. Для многих профессий считается предпочтительным не беспрекословное исполнение приказов, а вдумчивое и ответственное отношение к работе. Учитывая вышеперечисленные факторы, в настоящее время считается, что для предприятия, стремящегося занять достойное место на рынке, важнейшее значение имеет инновационный подход к решению всех проблем. Инновационный подход призван обеспечить эффективный поиск оригинальных идей для решения конкретных управленческих, организационных, экономических и других задач. Существует большое количество методов поиска новых идей и решений, которые обеспечивают эффективную творческую деятельность. Эти методы служат надежным и эффективным инструментом инновационного менеджмента.

Закон проектного менеджмента гласит: никакая корпоративная система управления проектами не может работать без системы мотивации, причем выстроенной именно под нее. Система мотивации - это инструмент, который дает толчок к деятельности сотрудников, без него эффективное управление проектами невозможно. Только при личной заинтересованности каждого участника они будут завершены с выгодой для компании.

В данном случае может быть предложена следующая схема: выплата бонусов за успешное завершение каждого из этапов проекта в определенный срок. Так, люди, работавшие в команде, могли влиять на свое благосостояние в период, воспринимаемый как достижимое время - три-четыре месяца.

Также практический опыт свидетельствует о том, что бонусы со слишком долгим периодом ожидания демотивируют. Это относится и к тринадцатой зарплате -традиционному советскому бонусу. Немало времени у консультантов заняли объяснения руководству компании, почему сама по себе высокая зарплата, без бонусов, не является мотиватором. Зарплата - это вознаграждение за выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. Выходит, что человеку платят за время, проведенное на рабочем месте, и выполнение обязанностей. Зарплата не предполагает работы на единый результат компании (команды проекта и т. д.).

Проектная же система мотивации — это вознаграждение за результат, без квартальных премий и т. д. Поэтому мотивационный фонд стоит разделить на две части (в определенной пропорции для каждой компании). Одна из них - постоянные оклады, другая - переменные выплаты по бонусам. Если сотрудник понимает, что он не просто проводит время за компьютером (станком и т. д.), а работает на результат, то за эффективную работу он получит больше, но опять же - не сразу, а по частям, согласно этапам прохождения проекта. Существует одно важное условие эффективной работы системы мотивации, которое не было соблюдено в описываемой строительной корпорации. Каждый сотрудник должен понимать, за какой участок работы отвечает он, а за какой - его коллеги. Если же происходит наложение сфер ответственности, это демотивирует людей. К тому же, нечеткое закрепление ответственности губит дело: если за какой-либо процесс отвечают все сразу, значит, не отвечает никто. Иными словами, мотивация «за результат» работает только тогда, когда понятны и приняты роли каждого члена команды в проекте.

Причем система мотивации должна включать в себя набор из нескольких компонентов: за личный результат и за командную работу. Если человеку непонятно, какого результата ждут именно от него, а какого - от совместной работы, это также демотивирует: неясно, кто и за что получит вознаграждение. При этом нужно четко разграничивать сферы ответственности. Система мотивации будет действительно мотивировать сотрудников, если каждый член команды знает, за какой результат он лично отвечает и какое вознаграждение получит за выполнение поставленной задачи в срок (причем информация о суммах окладов и бонусов должна быть конфиденциальной). Сам принцип начислений следует сохранять от начала до конца проекта без изменений - неуверенность в получении оклада (фиксированной части) также демотивирует.

Руководство компании строило отношения с работниками исключительно в плоскости материальной мотивации. А ведь нематериальные ценности - это тоже ценности, важные для сотрудников. Вспомним теорию А. Маслоу: достигнув удовлетворения базовых потребностей, человек хочет добиться уважения окружающих, стремится к повышению статуса, к самореализации. Почему же не использовать также и эти мотиваторы? Основной из них - возможность карьерного роста: успешно закончив данный проект, можно рассчитывать на получение следующего, более сложного, с более высокой ответственностью и, следовательно,- статусом в компании. При отсутствии четкой связи между результатом работы и возможностями роста, где не проявляется ни теория ожиданий, ни теория 2-х факторов (нет реализации мотивирующего фактора) - произойдет самозапуск демотиваторов.

Соответственно, мы можем говорить, что современному отечественному бизнесу уже не подходят эклектические «советско-западные» модели системы мотивации. Он из них попросту вырос. Менеджерам следует учитывать пространство и время, в котором работают наши компании. Следует создавать индивидуальную модель мотивации для каждой конкретной компании, для каждого конкретного проекта.

Анализируя все вышесказанное, можно отметить, что при создании системы мотивации необходимо анализировать и приспосабливаться к определенным условиям рынка, не копируя мотивационные системы у успешных компаний без анализа различий условий функционирования. Соблюдая эти условия, мы можем говорить не только о стабильной прибыли, но и долгосрочном развитии компании и не просто о работниках, механически выполняющих свои функции, а о сплоченном коллективе, нацеленном на рост и инновации.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное отличие.

Например, в иерархии А. Маслоу потребности расположены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории К. Альдерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утверждение, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае если не удовлетворяется потребность высшего уровня.

Д. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребностей и выдвигает идею взаимовлияния.

Ф. Герцберг делит потребности на две большие группы – мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воздействие на человека, a только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.

Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга.

Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд эмпирических исследования и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наибольшей степени это относится к теориям Маслоу и Герцберга.

Во-вторых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически занимаются анализом процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Исправляют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процессу мотивации.

1.3 Роль современной мотивации в стратегии предприятия

Современный этап развития предприятий (и предпринимательства) в нашей стране характерен особой ролью двух факторов в конкуренции: организацией производства и мотивацией наемных работников, падение которой характерно не только для персонала предприятий России. В современной России заработная плата в связи с ее низким уровнем утратила мотивирующую роль, что требует ее реформирования. Также возрастает и значение качества управления организацией, в связи с этим в статье рассмотрен ряд функций в управлении предприятием. Рассмотрен опыт стран с развитыми рыночными отношениями, уже переживших замедление экономического развития и решивших подобную проблему за счет кардинального реформирования заработной платы и, соответственно, повышения мотивации персонала - расширенная классификация работ; оплата на основе квалификации и профессиональных качеств; расширенное применение множества подходов с переменной оплатой труда; переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением; разработка эффективной программы вознаграждения труда.^[7]

В отечественной экономике наблюдаются значительные диспропорции между изменениями отношений собственности и производственных отношений и организацией производства и менеджмента персонала. Переход к свободному рынку на основе механизмов спроса и предложения и конкуренции совершался без учета требований новой экономики к организации производства и менеджменту персонала. В результате выявилась ситуация, при которой большинство предприятий применяют прежние системы организации и оплаты труда, уже переставшие выполнять роль стимулов. Поэтому для нашей экономики актуально реформирование оплаты труда путем сочетания традиционных и новых методов стимулирования. Для реформирования оплаты труда персонала необходимо решить две задачи: гарантировать каждому работнику оплату по результатам деятельности и исходя из рыночной стоимости рабочей силы; обеспечить организации наличие прибыли после реализации своей продукции по ценам рынка. Для обеспечения интересов и работника, и работодателя необходим рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантии повышения вознаграждения за труд каждому работнику при обеспечении роста эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при повышении эффективности производства и, напротив, повышение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. В результате у работодателя возрастает прибыль, а у работника улучшается материальное положение.