Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации.pdf

Темп отклонения заработной платы одного сотрудника (ТО ЗП):

темп роста ЗП 1 сотрудника в среднем увеличилась на 40,54%

2.5. Анализ уровня мотивированности персонала

Для определения уровня мотивированности работников ОАО «Дмитровские электросети» было проведено анкетирование. (Приложение)

За основу анкетных вопросов была взята модель Ричарда Хекмана и Грега Олдхема «Мотивационный потенциал работы», которая содержит в своей основе концепцию мотивационных характеристик работы. Это:

Разнообразие работы (РР — отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач и разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы. Примером отсутствия разнообразия в работе может быть рутинная работа на конвейере – выполнение изо дня в день одной простой операции, а примером наибольшего разнообразия может служить работа консультанта, который сталкивается с десятком различных проблем совершенно разных предприятий ежедневно или работа директора, который постоянно решает проблемы из различных сфер деятельности предприятия, причем проблемы, требующие инновационного мышления и знаний из области маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д.)

Отождествляемость работы (ОР – отождествляемость работы с конечным результатом или возможность идентифицировать автономный элемент работы отражает наличие четкой видимой связи усилий работника с конечным результатом для компании и ясность ответственности и вклада индивида в бизнес)

Важность работы, (ЗР – важность, значимость работы отражает то, в какой степени работа воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне организации)

Автономность работы (АР – автономность работы отражает степень свободы в принятии решений работником. Принимает ли работник сам решение о том, как он должен достигать поставленной цели или ему указывают, что, когда и как он должен делать)

Обратная связь (ОС) — обратная связь отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает работника прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Знает ли сотрудник о том, сколько деталей он сегодня обработал или сколько обслуженные им клиены предприятия принесли сегодня предприятию доход)

---

Перечисленные характеристики определяют степень того, насколько содержание работы само по себе мотивирует работника. Эти характеристики называют «Мотивационными характеристиками работы» (МПР) и перечислены в формуле, по которой можно рассчитать мотивационный потенциал работы:

Каждый из показателей формулы оценивается работником по десятибальной шкале: от 1 до 10. Результат формулы покажет насколько работник мотивирован своей работой. Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет работник к предприятию, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя своему интересному и важному делу. Чем дальше удаляется вычисленный показатель и приближается к 1, тем большую неудовлетворённость работник испытывает и тем менее лоялен он будет, а значит, тем больше придётся тратить предприятию на внешние стимулы (повышение зарплаты, премии, система стимулов), которые дают краткосрочный результат.

Не все работники одинаково относятся к ответственности, разнообразию и важности работы. Поэтому, для получения более достоверной и полезной информации о мотивации конкретного работника с помощью характеристик работы, необходимо дополнить формулу коэффициентами важности каждой из характеристик для работника. Работник должен оценить каждый из параметров формулы от 1 до 10, где 1 означает «это не важно для меня», а 10 означает «наиболее важный параметр». В этом случае мы будем точно знать, что мотивирует сотрудника, и сможем в первую очередь, корректировать те факты, которые более важны. Скорректированная формула будет иметь следующий вид:

, где

в1, в2, в3, в4, в5 – коэффициенты важности соответствующего параметра. Сравнивать получившийся результат нужно уже будет не с 1000, а с 1000000, которая равна ().

Заполненную анкету нужно проанализировать и на основании анализа принять срочные меры для повышения мотивационного потенциала работы. Если в анкете соединить прямой линией отмеченный результат важности и параметра, то направление прямой покажет срочность и важность необходимых изменений в содержании работы для повышения МПР. Если прямая направлена слева направо вниз – линия В на рисунке 10, то это свидетельствует о наличии серьезной проблемы с данным параметром и свидетельствует о том, что МПР можно значительно повысить, если изменить этот показатель, значит, начинать желательно именно с него. Если же прямая направлена влево и вниз – линия А, то изменение этого параметра может изменить МПР лишь незначительно. На рисунке 10 отображены данные анкетирования сотрудника N–3.

---

Рисунок 10. Схема анализа данных анкетирования

Например, отвечая на первый вопрос анкеты «Насколько разнообразна Ваша работа? Иными словами, в какой мере эта работа связана с выполнением различных функций и задействует Ваши разнообразные навыки и способности?», работник N–3 отвечая на данный вопрос о степени разнообразия отмечает 4 из 10 возможных баллов, а степень важности для себя лично 6 из 10 возможных баллов. Первый показатель говорит о том, что работа умеренно разнообразна, требуется выполнение одних и тех же заданий по технической карте, второй показатель говорит о том, что сотрудник готов и хочет выполнять и другие операции. Иначе говоря, руководитель поручает сотруднику выполнение однообразных операций, а сотрудник имеет желание увеличить количество выполняемых операций, может выполнять более сложную и разнообразную работу, а значит интересную для него лично.

Умножив первый показатель и второй по первому вопросу, получим результат1, в данном случае он равен 24, из 100 возможных.

РР = 4 (из 10)

в1 = 6 (из 10)

Результат 1 (Р1) = РР * в1 = 4*6=24

Сводные данные анкетирования представлены в таблице 8 и на рисунке 11.

Рисунок 11. Сводный анализ мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Дмитровские электросети»

Таблица 8. Сводный анализ мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Дмитровские электросети»

N пп	Работник	Результат РР (разнообразие работы)	Результат ОР (отождествляемость работы)	Результат ЗР (значимость работы)	Результат АР (автономность работы)	Результат ОС (обратная связь)	МПР мотивационный потенциал работы
1	N-1 идеальный вариант	100	100	100	100	100	1000000
2	N-2	50	63	56	60	72	243360
3	N-3	24	30	72	81	100	340200
4	N-4	81	54	72	64	81	357696
5	N-5	90	81	63	72	90	505440
6	N-6	72	64	56	72	80	368640
7	N-7	90	90	100	72	100	672000
8	N-8	72	56	100	45	32	109440
9	N-9	56	54	100	90	25	157500
10	N-10	49	54	100	70	54	255780
11	N-11	49	56	100	60	64	262400
12	N-12	32	64	90	54	80	267840
13	N-13	30	64	72	48	81	215136
14	N-14	24	20	100	72	48	165888
15	N-15	54	63	100	81	80	468720
16	N-16	63	64	100	72	72	392256
17	N-17	90	81	100	54	81	395118
18	N-18	100	90	100	48	100	464000
19	N-19	45	45	100	81	90	461700
20	N-20	64	80	100	64	72	374784

---

Из полученных данных, отображенных в таблице 8 и на рисунке 11, мы видим, что мотивационный потенциал сотрудников на предприятии ОАО «Дмитровские электросети» на низком уровне. Для выяснения данного обстоятельства следует рассмотреть детально результаты анкетирования. В таблице 9 представлены результаты анкетирования сотрудника N–3

Таблица 9. Данные анкетирования сотрудника N–3 ОАО «Дмитровские электросети»

Работник N-3	РР	ОР	ЗР	АР		ОС
Основной показатель	4	5	8	8		10
Степень важности	6	6	9	9		10
Общий показатель (п1*п2), приведён в таблице 15 под номером 3	24	30	72	72		100
Итого					302400

Рисунок 12 Данные анкетирования сотрудника N–3 ОАО «Дмитровские электросети»

О сотруднике N–3:

Мужчина, 26 лет, образование среднеспециальное, стаж работы на предприятии 2,5 года, числится на должности электромонтёра оперативно-выездной бригады 5 разряда.

Для повышения мотивационного потенциала необходимо предложить пройти переаттестацию или обучение в высшем учебном заведении на бюджетной или коммерческой основе. Учёбу данного сотрудника стоит поощрить в денежном эквиваленте. Работник увидит и почувствует заинтересованность руководства в его личном продвижении по служебной линии и в повышении уровня образования. А руководство подготовит для своей организации квалифицированного сотрудника с высшим образованием. На данный момент времени на предприятии высшее образование имеют 27% сотрудников.

По итогам анкетирования на предприятии в основном преобладает внешний мотивационный потенциал работников, т.е. повышенная заработная плата за счёт премий, надбавок и коэффициентов. Из 20 респондентов выделяются 13, которых можно замотивировать с внутренней стороны, т.е. предложить повысить уровень образования и квалификации для дальнейшей работы на предприятии.

---

Глава 3. Предложения по улучшению внутренней мотивации сотрудников

3.1. Повышение уровня квалификации работников предприятия

Согласно штатному расписанию предприятия ОАО «Дмитровские электросети», на участке трансформаторных подстанций и кабельных линий в группе кабельных линий на участке трансформаторных подстанций и кабельных линий трудятся 5 человек.

Средний заработок данных сотрудников 20 – 25 тыс.руб. Заработная плата состоит из следующих составляющих: выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам + надбавки (премия до 50%, выслуга лет до 22%, доплата за работу в ночное время до 5%, прочие выплаты до 2% от выплат по тарифным ставка, окладам, сдельных работ)

Структура заработной платы сотрудников с различным стажем представлена в таблице 10. и на рисунке 13.

Таблица 10. Структура заработной платы сотрудников одной группы

Должность, разряд, стаж работы	Должностной оклад (тыс.руб.)	Надбавки				Итого З/П
		премия (тыс.руб. до 50%)	выслугу лет (тыс.руб. до 22%)	доплата за работу в ночное время (тыс.руб до 5%)	прочие выплаты (тыс.руб. до 2%)
Электромонтёр по ремонту и монтажу кабельных линий 4 разряда, стаж работы более 20 лет	9,7	4,85	2,134	0,485	0,194	17,363
Электромонтёр по ремонту и монтажу кабельных линий 3 разряда, стаж работы менее 20 лет	8,1	4,05	1,782	0,405	0,162	14,499

Рисунок 13 Структура заработной платы сотрудников одной группы

Увеличение заработной платы за счёт дополнительных выплат – это всего лишь внешняя мотивация сотрудника. Необходимо работнику предложить прохождение очередной или внеочередной переаттестации с целью повышения должностного оклада. Таким образом, произойдёт значительное увеличение заработной платы конкретного работника, но не за счёт повышения надбавок (внешняя мотивация), а за счёт повышения должностного оклада (внутренняя мотивация), что значительно ценно в условиях рыночных отношений. Таким образом на предприятии произойдёт повышение квалификации сотрудников в целом.

---