Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами в России.pdf

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров[34];

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.
2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.[28]

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;
• контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;
• предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;
• развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;
• совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии и методы.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

• качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
• повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;
• активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;
• проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;
• сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;
• возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;
• уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3. Подходы к управлению человеческими ресурсами

Отсутствие единства мнений и четкости в трактовке понятия "подход" дает основание для разночтений и расхождений в понимании сути данной категории. Особенно заметно это в учебных изданиях. Например, Э. С. Минаев и его соавторы выделяют 4 основных подхода [1], А. С. Большаков и В. И. Михайлов [2] также описывают 4 подхода, но несколько отличных от предыдущего варианта, а в учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедуори [3] рассматриваются 8 базовых подходов:

Большинство специалистов рассматривают достаточно ограниченный круг подходов (обычно 3 - 6) и, как правило, дают им (за исключением системного и ситуационного подходов) лишь беглую и поверхностную характеристику. Несколько обособленной по отношению к большинству известных точек зрения представляется позиция Р. А. Фатхутдинова, предлагающего комплекс из 13 научно-методических подходов [6].

Подход - фундаментальная система взглядов, ключевые способы решения (или воздействия с целью решения) проблем управления, основополагающие приемы или их совокупность, характеризующие отношение к решаемой управленческой проблеме.

В настоящее время насчитывается (по критерию частоты упоминания различными авторами) около 40 возможных научно-методических подходов [5]. Среди них можно назвать: административный, интеграционный, количественный, маркетинговый, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный. Порой эти подходы дополняют и поддерживают друг друга.

На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.

На функциональном - базируется методология функционально-стоимостного анализа. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы и вся организация в целом. Методология функционально-стоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, т. к. позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования.

Управление по целям - это системный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.

Приоритетными (по частоте упоминания) являются в порядке возникновения следующие подходы к управлению:

- функциональный (конец XIX - начало XX в.);

- процессный (с конца 50-х гг. XX в.);

- системный (с середины 70-х гг. XX в.);

- ситуационный (80-е гг. XX в.).

Кратко остановимся на сущности этих процессов (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ возможностей и ограничений применения [5]