Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой в РФ.pdf

На основе таблицы 3 можно сделать вывод, что компания ООО «АМТЛогистика» имеет сложившуюся корпоративную культуру. Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое: способствует достижению стратегических целей организации; повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем; приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы.

Недостатки функционирования организационной культуры предприятия. Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ООО «АМТ- Логистика» позволяет сделать следующие выводы. Качество транспортных услуг весьма среднее. Разнится от региона к региону.

Имеются трудности с зачислением платы на счет и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления сотрудничества. Работники могут нагрубить клиенту в ходе телефонного разговора, как, впрочем, и консультанты в офисе компании. Об изменениях цены на услуги клиентов зачастую оповещают постфактум.

Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Любая компания проходит в течение периода своего существования различные этапы жизненного цикла, каждому из которых свойственен определенный набор характерных организационных проблем. Наиболее бурный рост компаний происходит в периоды «Активная деятельность» и «Юность». Можно выделить следующие типовые проблемы Организационной культуры, характерные для организаций, переживающих стадию бурного роста.

Высокий уровень неопределенности. В результате этого сотрудники не всегда могут понять, что от них ждет руководитель, каков их вклад в успешность организации, насколько их работа способствует достижению целей компании. Часто эта проблема проявляется в том, что организационные стратегические цели либо не сформулированы, либо не транслируются адекватным образом на линейный уровень.

В «АМТ-Логистика» данная проблема в свое время проявлялась в следующем: недоведение до сведения рядового персонала целей организации приводило к тому, что распоряжения руководителей подразделений сотрудники зачастую воспринимали как «непонятную активность», направленную на имитацию бурной работы. При этом сами руководители отвечали за эффективность работы своего подразделения и выполнение задач перед руководителем компании. Слабые коммуникации, особенно на горизонтальном уровне. Такая ситуация приводит к тому, что иногда сидящие на одном этаже сотрудники имеют весьма смутное представление о том, чем занимаются соседние подразделения.

В результате вместо коммуникаций между линейным персоналом для решения простейших вопросов приходится договариваться через руководителей подразделений. В наихудшем случае возникает ситуация, когда сотрудник не может понять, к кому из представителей компании и в какое подразделение обратиться по тому или иному рабочему вопросу. В «АМТ-Логистика» в период бурного роста компании и соответствующего увеличения численности персонала и изменения организационной структуры мы столкнулись с данной проблемой.

Одним из характерных ее проявлений были длительные процедуры согласования простейших рабочих бизнес-процессов. Например, для перевода полученного от иностранного контрагента счета сотрудники вынуждены были обращаться к своему руководителю, для того чтобы он через вышестоящего топ-менеджера согласовал постановку задачи руководителю службы переводов.

Неравномерное применение регламентов. Эта проблема проявляется следующим образом: для различных подразделений в организации существуют различные по жесткости обязательные регламенты, они не соблюдаются, или система наказаний и поощрений применяется только для отдельных сотрудников и подразделений. В случае с «АМТ-Логистика» в период, когда компания находилась на этапе «Активная деятельность», эта проблема проявилась в том, что некоторые регламенты, переданные на контроль различным заместителям руководителя компании, применялись поразному, особенно в части контроля их выполнения. Неформальный обмен сведениями об этом между сотрудниками приводил к напряжению в одних подразделениях и попустительскому отношению к таким регламентам в других.

Несоответствие Организационной культуры системе ценностей компании. Если в компании не определены ценности, то это может приводить к появлению в ней людей, не разделяющих ее традиции, культуру, цели и идеи. Чем больше таких людей в компании, тем опаснее это для ее устойчивости. В нашей компании не были определены ценности, и это приводило к тому, что при подборе даже на самых высоких позициях иногда оказывались случайные люди, которые даже через полгода-год работы совершенно не вписывались в организационную культуру и традиции, и компания вынуждена была расставаться с ними. Высокий уровень внутренней конкуренции и конфликтов. Находящиеся в процессе бурного роста компании зачастую не имеют возможности сконцентрироваться на формализации организационной структуры, управлении карьерой сотрудников и т.п. Это приводит к тому, что в организации возникает дублирование функций в различных подразделениях, так называемые «удельные княжества» — подразделения, старающиеся сконцентрировать у себя максимально возможный набор различных побочных для них функций и вступающие из-за этого в конфликт с профильными ответственными подразделениями.

Сотрудники, не понимая четких условий карьерного продвижения, начинают конкурировать за повышение в должности и увеличение заработной платы, причем эта конкуренция зачастую носит нездоровый характер, и конфликтовать.

В «АМТ-Логистика» рост и изменение организационной структуры привели к появлению ряда «удельных княжеств» в виде подразделений, которые выполняли широкий набор функций, от производства до маркетинга и продаж, при этом не являясь отдельными соответствующими бизнес-единицами. В процессе работы эти подразделения часто вступали в конфликты из-за внутренних ресурсов организации, что приводило к высокой напряженности внутри нее.

Неудовлетворенность сотрудников условиями труда. На этапе бурного роста компании зачастую не обращают внимания на условия труда сотрудников, т.к. руководство, стремясь угнаться за быстрыми темпами развития, сосредотачивает свое внимание на решении прикладных и сиюминутных задач. Это приводит к тому, что в компании возникают проблемы с дизайном и эргономичностью рабочего пространства, не вознаграждаемым дополнительно ненормированным рабочим днем и т.п. В «АМТ-Логистика» в процессе развития компании из-за специфики работы без выходных, особенностей рынка, на котором работает компания, и высоких темпов роста возникла ситуация, когда для большинства сотрудников постоянный ненормированный рабочий день стал обычным делом. Ввиду невозможности вернуть многие бизнес-процессы в нормированное русло среди сотрудников возникла определенная психологическая усталость, что в какой-то момент привело к валу заявлений об увольнении по собственному желанию.

Непрозрачная система признания заслуг и успехов сотрудников. Эта проблема проявляется, когда в компании эффективная система вознаграждения за конкретные результаты либо отсутствует, либо не является прозрачной и известной всем сотрудникам. В условиях неопределенности возникают обиды между работниками и подразделениями из-за вознаграждения успехов одних при непризнании аналогичных заслуг других. В нашей компании такая ситуация проявлялась в том, что в ответ на некоторые публикации об успехах каких-либо подразделений или сотрудников наряду с положительными отзывами возникал и негативный информационный шлейф, лейтмотивом которого было «Чем мы хуже?» Для решения перечисленных проблем можно использовать различные методы.

Весь спектр методов формирования, поддержания и изменения Организационной культуры можно разделить на девять категорий: поведение руководителя как основная ролевая модель; заявления и декларации руководства; реакция руководства компании на поведение работников в критических ситуациях, создание системы наказаний и поощрений; обучение персонала и управление знаниями; информационное и рабочее пространство организации; система мотивации; процедуры подбора и адаптации персонала при приеме в организацию; организационные традиции и порядки;

Организационная символика. В группе «АМТ-Логистика» в качестве эффективных методов формирования организационной культуры и решения возникших проблем с успехом использовались следующие.

Завтраки руководителей компании с подразделениями. В рамках работы по снижению неопределенности и повышению эффективности внутренних коммуникаций в компании на еженедельной основе проводятся завтраки топ-менеджмента с сотрудниками различных подразделений. Формат мероприятия — утренняя встреча за чашкой кофе в Организационной столовой длительностью 45-60 минут. На встрече присутствуют все желающие из структурного подразделения, каждый может задать руководству компании интересующие его вопросы, рассказать о проблемах или своих идеях. Эти мероприятия дают возможность любому сотруднику обратиться к высшему руководству напрямую, изложить ему проблему или добиться реализации своей идеи.

Организационный инфоканал — расставленные по всей территории инфоэкраны (в лифтовых холлах, в столовой, в коридорах) с важной информацией о жизни компании, ее достижениях, проблемах, результатах работы и Организационных мероприятиях. Это позволило как решить проблему информированности сотрудников о работе компании, о достижениях и результатах отдельных сотрудников и всей организации в целом, так и закрепить среди персонала Организационный стиль и символику (т.к. инфоканал брендирован соответствующим образом).

Применение различных систем мотивации. В нашей компании применяется несколько мотивационных схем, которые позволяют не только наградить за производственные результаты, но и поощрить личностный рост сотрудников, активную общественную жизнь, стремление к обучению и пр. (т.к. это важные для компании ценности).

Одним из примеров является премия «Ты — лучший!» Ежеквартально руководители отдельных структурных подразделений номинируют на премию от трех до пяти своих сотрудников исходя из их вклада в результаты подразделений, в общественную жизнь компании, в собственное обучение или в обучение коллег по работе (в том числе наставничество). Выбирают голосованием наиболее достойного из номинантов все сотрудники подразделения. Таким образом, каждый работник влияет на решение о премировании своих коллег. Комитет по Организационной социальной политике.

В 2018 г. в «АМТЛогистика» был создан комитет, половина которого назначается руководством компании, а другая половина выбирается из числа сотрудников, предложивших свои кандидатуры, всеобщим голосованием. Комитет собирается на ежемесячной основе и определяет основные параметры социальной политики компании, состав социального пакета, формат Организационных мероприятий и различных видов активности. Это позволило снизить количество недовольных социальной политикой сотрудников, т.к. решение по ней принимается не единолично руководителем компании, а при участии рядовых работников. Определение ценностей компании и структурных подразделений, прежде всего тестирование на соответствие ценностям при приеме на работу.

Определив, что четкая система Организационных ценностей позволяет не только сократить текучку персонала за счет применения соответствующих процедур тестирования при подборе сотрудников, но и повысить эффективность систем материального и нематериального стимулирования, в «АМТ-Логистика» в 2018 г. начали эксперимент по формированию системы 55 ценностей компании.

В результате были выделены 11 основных для нас ценностных групп: профессионализм; оперативность; производительность; инициативность; коммуникабельность; ответственность; инновационность; соответствие ценностям компании и организационной культуре; управляемость; стремление к получению новых знаний; участие в общественной жизни.

Следующим этапом эксперимента стало внедрение тестирования сотрудников при приеме на работу в ряд подразделений. В перспективе это должно привести к сокращению текучки персонала за счет уменьшения приема на работу чуждых компании людей. Регулярное анкетирование сотрудников по различным Организационным вопросам. Это позволяет определить отношение сотрудников к отдельным аспектам организационной жизни.

Анкетирование проводится как в электронном виде, так и в традиционном «бумажном». По результатам анализа анкет формируются и внедряются в жизнь предложения по совершенствованию тех или иных процессов, схем, концепций и т.п. Среди тем последних опросов в «АМТ-Логистика» были «Транспортные проблемы при проезде на работу/с работы», «Формат Организационных мероприятий», «Удовлетворенность составом Организационного социального пакета» и т.п.

Дополнительный отпуск за ненормированное рабочее время. Осознав, что на текущем этапе развития организации полностью победить ненормированный рабочий день невозможно, руководство компании приняло решение ввести дополнительный ежегодный оплачиваемый отпуск для всех сотрудников — пять календарных дней в качестве компенсации. Все сотрудники, выходящие на работу в компанию, знают, что необходимость ненормированной работы будет возникать часто, однако это вознаграждается дополнительным отдыхом. Это позволило не только свести к нулю недовольство переработками и напряженной работой и улучшить психологический климат в коллективе, но и повысить лояльность сотрудников, т.к. в других крупных компаниях отрасли такой механизм компенсации не применяется.

Система пиктограмм и обозначений в личных карточках и на бейджах сотрудников. Еще одним экспериментом, реализация которого была начата в группе «АМТ-Логистика» в 2018 г., стала визуализация личных карточек сотрудников и бейджей. С помощью определенной системы пиктограмм и знаков по каждому сотруднику представлена информация о его основных профессиональных навыках, функциях, хобби и личных интересах (при его желании). Это позволяет по личной карточке или бейджу сотрудника в доступной форме определить его основные компетенции, сферу ответственности, интересы и роль в организации. В настоящий момент начата активная фаза визуализации карточек сотрудников на портале, в последующих планах в дополнение к текущим сведениям планируется визуализация и размещение соответствующей информации о профессиональных и личных планах сотрудников на среднесрочную перспективу.