Файл: Управление инновационными проектами (Инновационные проекты).pdf

Введение

Инновационная деятельность сама по себе является очень  сложной, сочетающей в себе разнообразные  научные, технические, экономические, социальные, психологические проблемы. Для управления инновационной деятельностью  необходимо привлекать менеджеров, имеющих  комплексное образование, хорошо знающих  предметную область инноваций, умеющих  решать технические и производственные вопросы с учетом экономической  целесообразности, коммерческой выгоды. Управление инновационной деятельностью  имеет особенности по сравнению  с традиционной, рутинной. Прежде всего, это обусловлено наличием научно-исследовательских и проектных работ. Другой особенностью инновационной деятельности по сравнению с традиционной является ее рискованность. На любом этапе создания новых потребительских продуктов и образцов техники возможно появление неожидаемых, не видимых ранее проблем, которые могут привести к нарушению сроков, перерасходу ресурсов, к не достижению запланированных целей или даже к закрытию инновационного проекта. Таким образом, от менеджера по инновациям требуется умение стратегически мыслить, творчески решать нестандартные проблемы, находить возможности для мобилизации сил и ресурсов с тем, чтобы довести инновационный процесс до конца и получить положительный результат. 
     В данной курсовой работе объектом исследования является предприятие ООО «Гефест», а целью исследования - внедрение инновационного проекта, предмет исследования - анализ инновационного проекта на предприятии. Главной задачей работы является - проработка теории по оценке инновационного проекта на основе полученных данных, а также проведение анализа инновационного проекта на ООО «Гефест».
     В результате анализа необходимо предложить инновационный проект, оценить и  обосновать экономический эффект предложенных мероприятий. 
     В результате исследования теоретического материала можно выяснить, что  на любую организацию будут воздействовать следующие риски: финансовый, деловой  и др. Достоверную оценку величины риска можно получить, если есть возможность учесть максимально возможное количество причин (факторов) и источников риска проекта.
     Выбор проекта является важнейшей составляющей в деятельности фирмы. Фирма может  оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать  их внедрение в своей фирме, чтобы  не отстать от конкурентов.

---

1. Инновационные проекты

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности. 

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

- модернизационный (псевдо-инновации), когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются. Например, расширение размерных рядов и гаммы изделий, установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля; 
- новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего. Например, добавление новых качеств, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий; 
- опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях. Например, введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся; 
- пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции. Например, композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии. 

Уровень значимости проекта, а впоследствии и всей инновационной программы, определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. 

Виды инновационных проектов по основным типам:

1. По периоду реализации проекта: краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (более 5 лет); 
2. По характеру целей проекта: конечные и промежуточные; 

3. По виду удовлетворяемых потребностей ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей; 
4. По типу инноваций, могут быть введение нового или усовершенствованного продукта, создание нового рынка, освоение нового источника сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления; 
5. По уровню принимаемых решений, могут носить международный федеральный, региональный, отраслевой и фирменный характер; 
6. С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом: 
а) монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта; 
б) мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения; 
в) мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью. Основными разделами инновационного проекта являются:

- содержание и актуальность проблемы (идеи); 
- дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы; 
- система мероприятий по реализации дерева целей проекта; 
- комплексное обоснование проекта; 
- обеспечение реализации проекта; 
- экспертное заключение проекта; 
- механизм реализации проекта и система мотивации. 

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

---

Управление инновационными проектами

Методология проектного управления основана на использовании ряда организационных принципов:

1) селективное управление - поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов; 
2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления; 
3) полнота цикла управления проектами - реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов; 
4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами - описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта; 
5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все' уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем; 
6) многовариантность при выработке управленческих решений -- учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, 
материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей; 
7) системность - разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом; 
8) комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта; 
9) обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми. 
Принципы проектного управления предусматривают проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

---

2. Оценка инновационного проекта

Для снижения риска инновационной деятельности предпринимательской фирме необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предлагаемого к осуществлению инновационного проекта. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетентности персонала не основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и т. п. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние на эффективность инновационных проектов, то универсальной системы опенки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству инновационных предприятий. 

На основе этих факторов выделяют определенные критерии для оценки инновационных проектов, которые включают в себя:

- цели, 
- стратегия, 
- политика и ценности предприятия, 
- маркетинг. 

Кратко рассмотрим вышеназванные критерии и условия оценки инновационного проекта:

1. Цели, стратегия, политика предприятия. Оценивая инновационный проект в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия, так как если направление проекта противоречит общей политике предприятия, то возникает большая вероятность того, что проект не принесет ожидаемого результата. 

2. Маркетинг. Для реализации инновационного проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его потребность, выявили конкретных будущих потребителей. В том случае, если конечный результат инновационного проекта — продуктовая инновация, то цель маркетингового исследования — спрогнозировать спрос на новый продукт, который в начальный период предложения его на рынке в силу патентной или иной временной монополии данного предприятия на новый продукт будет одновременно спросом на продукцию предприятия. Сюда же можно отнести и технологические инновации, улучшающие качество продукта, создающие новую его модификацию. Однако провести маркетинговое исследование по инновационному проекту, предлагающему принципиально новый продукт или услугу, очень сложно, так как в некоторых случаях они могут быть настолько новы, что их потенциальными потребителями еще не осознана потребность в них. Маркетинговое исследование атакой ситуации с большой долей вероятности может дать ошибочный, и даже отрицательный результат. 

При оценке инновационного проекта следует выявить действительных, а также потенциально возможных конкурентов. Однако сравнивать необходимо не только продукт - результат инновационного проекта с аналогами конкурентов, а ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов. 

Целесообразно также проанализировать и возможные каналы распределения результатов инновационного проекта, оценить, насколько подходит уже существующая на предприятии система сбыта для распространения нового товара, так как создание специализированных каналов распределения на предприятии может значительно увеличить стоимость инновационного проекта. 

3. Стадия НИОКР является начальной стадией инновационного проекта, на которой следует оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности предприятия. Технический успех — это получение желаемых технических показателей, при этом эти показатели должны быть достигнуты в рамках, выделенных на проект средств и в требуемые сроки. 

Инновационный проект может быть изолированной разработкой или родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшую специализацию предприятия. Поэтому оценивать проект следует не только с позиций непосредственно нового проекта, а целесообразно выявить и учесть возможные перспективы разработки в течение нескольких лет семейства продуктов, а также применения соответствующей технологии для дальнейших разработок продукта или других сфер его приложения. Для предприятия большей привлекательностью обладает тот инновационный проект, результат которого имеет долгосрочные перспективы. Оценивая инновационный проект с позиций достижения научно-технических критериев, следует учитывать не только вероятность технического успеха, но и воздействие этого проекта на бюджет НИОКР предприятия и деятельность подразделений, которые выполняют НИОКР. 

При оценке инновационного проекта необходимо проверить, не нарушает ли реализация данного проекта права на интеллектуальную собственность какого-либо патентодержателя, а также выяснить, не ведутся ли конкурентами параллельные разработки и не поданы ли заявки в Патентное ведомство, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно. Па принятие решения об оценке инновационного проекта оказывает влияние возможное отрицательное воздействие на окружающую среду процесса реализации проекта. Так как в некоторых случаях экологические последствия научно-технического проекта могут быть негативные, проекты могут быть запрещены законодательным путем к дальнейшей реализации или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под вопрос эффективность инновационного проекта. 

4. Финансы. При выборе инновационного проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми инновационными проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных ресурсов проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных проектов, но требующих меньших капитальных затрат, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно. Предприятие может себе это позволить лишь в том случае, если инновационному проекту гарантирован 100%-ныи технический и коммерческий успех. В других случаях выгоднее направляют ресурсы па разработку нескольких инновационных проектов. В таком случае появление неудач при разработке одного из проектов будет компенсировано успехом от реализации. 

Кроме этого следует оценить количественно все затраты, необходимые для разработки инновационного проекта. Основные затраты, производимые до того, как продукт пли технологический процесс начнет читать отдачу, состоят из затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, включая создание опытного образца, капитальных вложений в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем уровень этих затрат зависит от направленности инновационного проекта. Здесь же необходимо оценить возможный метод финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта. Одна из главных проблем, стоящих перед любым предприятием, -- это правильное планирование денежной наличности. Очень часто вполне рентабельный инновационный проект может оказаться несостоятельным в результате не поступления финансовых средств в конкретные сроки. Поэтому необходимо соотнести во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимости финансовых затрат, требующихся для разработки проекта. 

5. Производство. Стадия производства является заключительной стадией реализации инновационного проекта, требующая тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением производственными помещениями, оборудованием, его расположением, персоналом. Обстоятельно анализируется производственный процесс: как должна быть организована система выпуска продукции и каким образом должен осуществляться контроль за соблюдением технологических процессов, обеспечивает ли оборудование достижение требуемого качества нового продукта и т. д. Если какие-то работы по инновационному проекту предприятие не может выполнить самостоятельно, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков оценить примерную стоимость этих работ. 

К моменту, когда завершается стадия НИОКР и инновационный проект внедряется в производство, в первую очередь необходимо оценить потребность производства в специализированном оборудовании и высококвалифицированных кадрах для перехода к выпуску больших объемов продуктов или услуг. 

Скорость и издержки, сопровождающие внедрение в производство, различны у отдельных проектов. Обычно чем больше разрыв между требован ним и. необходимыми для организации производства нового продукта и существующими производственными возможностями, тем больше соответствующие затраты по реализации инновационного проекта. Оценивая проект, предприятию необходимо выявить те характеристики нового продукта или услуги, достижения которых, вероятнее всего, вызовут дополнительные производственные затраты. Определив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства. На данной стадии реализации проекта следует оценить окончательные издержки производства нового продукта, которые зависят от многих факторов: цен на необходимые для производства материалы, сырье, энергию и комплектующие, применяемой технологии, уровня оплаты труда работников, капитальных вложений и объема выпуска. Как правило, основное значение для успеха инновационного проекта имеет взаимозависимость между технологией производства, издержками, объемом продаж и ценой на реализуемый новый товар или услугу. 

Полная оценка инновационного проекта включает в себя анализ всех вышеперечисленных основных элементов реализации проекта.. Следует отметить, что приведенный перечень не является универсальным и в зависимости от целей и направления конкретного инновационного проекта может быть расширен. Каждое предприятие может использовать те критерии оценки проектов, которые считает для себя наиболее существенными и значимыми.

---

3. Реализация инновационного проекта

Реализация инновационных проектов осуществляется поэтапно. 

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям (ПН) и критически важным технологиям:

1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели. 
2. Для каждого проекта (технологии), реализующего ПН, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий». 
3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по ПН и критически важным технологиям. 
4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» — кандидатами в группу особо приоритетных (критически важных). 

Количество параметров с высокой оценкой может меняться в процессе решения практических проблем. Оценки устанавливаются на основе расчетов или экспертно, при этом расчет проводится в ценах на определенный момент времени и цены на материалы и продукцию принимаются постоянными на протяжении реализации проекта в связи с трудно прогнозируемыми инфляционными процессами в стране. 

На этапе распределения финансов между проектами внутри промышленности используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты — эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с максимальной степенью экономной эффективности (степенью приоритетности). 

Распределяются средства между программами по признаку равенства экономической эффективности: дополнительной отдачи (прироста эффекта) на 1 рубль дополнительного финансирования. 

Степень приоритетности определяется так:

1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается двум показателям: 
- конечный результат, измеряемый приростом анализируемо показателя за фиксированный период; 
- затраты при производстве программной продукции (общие включая инвестиции и текущие издержки). 
2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты. 
3. Все проекты упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (эффект/ затраты). 

Таким образом, на этапе предварительного отбора формируются три класса проектов (технологий): особо приоритетные (критически важные), приоритетные и отклоненные. Технологии первых двух классов подлежат дальнейшей проработке на следующих этапах процедур. 

Внутри каждого класса упорядочение может проводиться по критерию экономической эффективности (затраты — эффективность, отдача на 1 рубль вложений). Этап предварительного отбора приоритетных направлений и критически важных технологий относится ко второй фазе общей схемы процедуры выбора и реализации ПН НТП. Ей предшествует фаза формирования целей, за которой следуют фазы подготовки бюджетных заявок, распределения ресурсов, контроля результатов и корректировки ПН. 

Основное назначение этапа:

1. Проведение предварительной оценки, выделение основных направлений, дающих главный вклад в решение ключевых проблем. 
2. Расширение и детализация перечня проектов (конкретных технологий) по выделенным направлениям. 
3. Оценка вклада технологий в решение ключевых проблем и формулировка требований к конкурсу проектов. 
4. Разработка форм документов для предоставляемых на конкурс проектов, потенциально реализуемых по схеме господдержки технологий, выходящих на рынок инноваций. 
5. Разработка эталонных примеров проектов для рынка. 
6. Разработка положения о конкурсе проектов (включая требования, формы документов и процедуры). 
7. Доведение информации о конкурсе до потенциальных участников. 
8. Проведение конкурса проектов. 
9. Разработка рабочей методики экспертизы. 
10.Организация экспертных групп и проведение экспертиз. 
11.Оценка проектов по результатам расчетов и экспертиз. 
12.Отсев бесперспективных проектов и предварительное ранжирование перспективных с выделением кандидатов на критически важные технологии. 
13. Разработка рабочей методики и документов для формирования: 
а) бюджетной заявки; 
б) заявки на различные формы господдержки. 
14. Предварительные рекомендации по выбору формы господдержки реализации проектов. 
15. Составление сводной бюджетной заявки по ПН и заявок по формам господдержки. 

Общая схема процедур первого этапа отрабатывается на пилотном направлении ПН и включает три фазы:

1) конкретизация оцениваемых параметров и их связей — выбирается степень детализации характеристик (информационный разрез на дереве параметров) и выделяется максимум измеримых количественных показателей, повышающих объективность оценки критериев; 
2) имитационное моделирование последствий отбора — проводятся наиболее трудоемкие подготовительные работы: формируются целевые установки (требования) для совокупности проектов технологий; формируется перечень проектов, реализация которых может способствовать достижению поставленных целей; по каждому проекту технологии проводится имитационное моделирование; 
3) анализ последствий выбора проектов — проводится экономическая многокритериальная оценка. 

На первом этапе предварительного отбора критически важных технологий предлагается использовать простое правило отсечения проектов с низким уровнем значений оценочных параметров. Причём технологии могут оцениваться на предварительной фазе не по всем параметрам, а только по важнейшим из них, предъявляющим жёсткие требования к уровню выполнения (при невыполнении этих требований предлагаемые технологии далее рассматривать нецелесообразно). Затем учитываются прочие характеристики, требующие, как правило, значительно большей. 

I. Отбор по одному критерию (например, экономической эффективности):

1) каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям: конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период; 
затраты средств (общие, включая инвестиции и текущие издержки) при производстве программной продукции; 
2) определяется степень приоритетности на основе расчетов показателей эффективности; 
Степень приоритетности = Результат (эффект) / затраты; 
3) все проекты (программы) упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности. Набор проектов: 
а) дающих 70—80% суммарного эффекта, считается приоритетным; 
б) первые 20—30% проектов, имеющих эффективность, считаются приоритетными. 
II. Предварительный отбор по многим критериям (трем—пяти): 
1) делается оценка результатов проекта (программы) по каждому из критериев; 
2) по каждому критерию определяется среднее значение и шкала уровня: «низкий», «ниже среднего», «средний», «выше среднего», «высокий»; 
3) уровень качественных показателей оценивается экспертно по той же шкале; 
4) проекты, имеющие не менее чем по двум критериям оценку уровня «высокий» или менее чем по трем — «выше среднего» или «высокий», считаются приоритетными. 
III. Отбор по нескольким критериям: 
1) формируется целевая установка — желаемые значения по каждому из применяемых критериев; 
2) каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям: 
конечный результат, измеряемый приближением от исходного состояния к целевой установке, которая задает желаемые пропорции между анализируемыми характеристиками (за фиксированный период); 
затраты средств (общие, включая инвестиции и текущие издержки); 
3) вычисляется значение показателя степени приоритетности в отношения, характеризующего главное назначение НТП — повышение эффективности: 
Эффективность (степень приоритетности) =
Результат (приближение к цели) / Затраты
IV. Все проекты (программы) упорядочиваются (ранжируются) По степени приоритетности. Набор проектов: 
а) дающих 70—80% суммарного эффекта, считается приоритетным; 
б) первые 20—30% проектов, имеющих наибольшую эффективность, считаются приоритетными. 

Приоритетные проекты и соответствующие технологии можно назвать критическими, приоритетные программы — важнейшими. 

К конкурсу допускаются только проекты с эффективностью выше наилучших имеющихся образцов. 

Таким образом, на этапе предварительного отбора формируются три класса проектов (технологий): особо приоритетные (критически важные), приоритетные и отклоненные. Технологии первых двух классов подлежат дальнейшей проработке на последующих этапах процедур. 

Внутри каждого класса упорядочение может проводиться по критерию экономической эффективности («затраты — результат», отдача на 1 рубль вложений). 

В мировой практике анализ «затраты — результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. 

Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила (ранжирование проектов по отношению двух чисел «результат/затраты» и выделение требуемых средств в первую очередь на проект с максимальным рангом) его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает: 

- максимально возможную эффективность (значение выбранного параметра эффективности) при заданном ограниченном объеме средств; 
- минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности. 

Эти свойства сохраняются в случае решения многоуровневой задачи : распределение средств между проектами внутри программы (или ПН) и анализ зависимости «затраты — результат» по каждой программе, а затем распределение ресурсов между программами (или ПН) по признаку получения равного прироста суммарной эффективности на единицу дополнительных вложений. Это правил дает полное решение задачи распределения ресурсов в рассматриваемых механизмах, если выделен один наиболее существенный критерий (например, для проектов, выходящих на рынок в ближайшем периоде, прибыльность, экономическая эффективность или критерии проранжированы (лексикографически, линейно упорядочены). 

В общем случае, когда имеется несколько существенных критериев, это правило целесообразно использовать для построения зависимости «затраты — результат» по каждому из показателей эффективности и таким образом оценить предельно достижимое и минимально возможное значение каждого из показателей. Затем для получения компромиссного решения, приемлемого по всем существенным критериям, используются методы многокритериального принятия решений. 

Наиболее соответствующими для механизма выделения приоритетов, на наш взгляд, являются два правила принятия решений: использующее образ конечной цели (точку идеала) и траекторию ее достижения и использующее схему уступок. 

Для реализации описанных выше правил принятия решений с использованием рассматриваемых критериев необходима структуризация данных в форме входных, рабочих и выходных документов. На этапе предварительной оценки и выделения критически важных технологий минимально необходимый набор показателей целесообразно представлять в виде «карты экспертных и расчетных оценок по проекту». В этом документе приводятся перечень используемых параметров и оценки по ним (шкала уровней «низкий», «ниже среднего», «средний», «выше среднего», «высокий»). Нижняя строка показывает, по скольким параметрам получена данная оценка уровня. 

Наличие «низкого» (и, возможно, «ниже среднего») уровня дает основание к отсеву, двух-трех параметров с «высоким» (и, возможно, «выше среднего») уровнем — к включению технологий в перечень кандидатов на критически важные технологии. 

Входные формы для количественной оценки параметров включают две группы минимально необходимых исходных данных, целевым установкам и ограничениям для направления в целом и п каждому проекту технологии. 

Для удобства работы приводятся опорные данные по состоянию на предшествующий период (для формирования целевых установок на 2014 г. — это 2011 г.) и, кроме того, выделяется неварьируемая часть (вклад действующего оборудования).

Показатели носят конкретный характер и отражают специфику отрасли рассматриваемого приоритетного направления. Определение перечня исходных данных, необходимых для оценки выходных показателей и критериев, является для каждого приоритетного направления результатом отдельного трудоемкого исследования. 

Содержательные исходные данные, необходимые для экспертной оценки качественных характеристик на этапе предварительного отбора критически важных технологий, включены в следующие формы:

- предварительный бизнес-план проекта для завершающих разработок технологий, ориентирующихся на рынок; 
- краткая характеристика технологий, ориентирующихся на госбюджетное финансирование. 

При этом форма предварительного бизнес-плана включает данные, достаточные для получения оценок, требуемых международными методиками для экспорта или иностранного инвестора. 

Разработка форм носит итерационный характер: оценка минимально необходимых объемов аналитической информации и исходных данных, проверка возможностей их получения, корректировка и т.д. Эти формы являются достаточно общими для различных пилотных направлений. 

Бизнес-план должен дать возможность инвестору сделать комплексную оценку и в первую очередь показать, что:

- предлагаемый товар (продукция и/или услуги) является конкурентоспособным и на него есть достаточный платежеспособный спрос; 
- имеются достаточные производственные и ресурсные возможности; 
- возможна реализация проекта в приемлемые сроки; инвестирование проекта выгодно. 

Бизнес-план разрабатывается и корректируется в три этапа: на первом — предварительный вариант для оценки и отбора проектов Для дальнейшей проработки; на втором — окончательный вариант ля выбранных проектов; на третьем осуществляется периодическая корректировка бизнес-плана. 

Структура материалов. В окончательном виде обосновывающие материалы состоят из трех документов различной степени детализации: сводные данные по проекту (объемом 0,5 - 1 стр.); основное назначение - представление предельно сжатой аналитической информации, необходимой для принятия решений руководства верхнего уровня. Готовится на всех этапах группой экспертов критиков как «выжимка» из краткого бизнес-плана. 

На первом этапе разработчиками и экспертами подготавливается (за 2-3 недели) предварительный вариант только краткого бизнес-плана. Основное назначение — предварительная оценка приложений и отбор проектов для дальнейшей проработки с целью инвестирования. 

На втором и третьем этапах краткий бизнес-план формируется как «выжимка» наиболее существенной информации из полного бизнес-плана. 

Полный бизнес-план проекта (до 50 стр.) разрабатывается с привлечением консультантов на втором этапе для проектов, предварительно отобранных для инвестирования. Основное назначение — необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта. 

Продолжительность разработки 1—3 месяца (в зависимости от масштаба проекта) бригадой 7—10 человек. Финансирование разработки (и корректировка в процессе реализации проекта) бизнес-плана включается в запрашиваемые инвестиции (от 1 до 5% в зависимости от масштаба проекта).

---