Файл: Теоретические аспекты формирования организационной культуры на предприятии.pdf

При более детальном рассмотрении всех факторов, влияющих на технико-экономические показатели, заметно влияние действий руководства и служб предприятия на удержание всех показателей на должном уровне, для чего были проведены значительные по масштабам мероприятия.

Сохранение и увеличение объемов продаж и объёма производства обусловлено интенсификацией работы служб маркетинга цехов и служб Общества, приложением огромных усилий по поиску новых потребителей, в том числе и на рынках дальнего зарубежья, а также разработкой и внедрением на рынок новой продукции.

Увеличение объёма и доли дальнего экспорта явилось в свою очередь результатом использования стратегии агрессивного маркетинга и постоянной работы над повышением качества и конкурентоспособности продукции ОАО. В настоящее время ведётся активная работа по увеличению комплексности производимой некоторыми подразделениями продукции, что должно обеспечить привлечение новых потребителей, нуждающихся в комплексном ремонте и переоборудовании атомных подводных лодок и судов гражданского назначения. Именно такая работа с потребителями, применение «сдачи заказа под ключ», должна обеспечить головной организации дальнейший рост продаж, а, следовательно, благосостояния и стабильности.

Большую роль в сохранении и улучшении позиций предприятия сыграло инвестирование в реконструкцию и техническое перевооружение ОАО «ЦС «Звезда». Следует отметить, что инвестирование осуществлялось в основном за счёт собственных средств Общества. Обеспечивая процесс технического перевооружения из прибыли Общества, а по защищенным инвестиционным проектам в зоне приоритетного развития – путём использования специального экономического механизма инвестирования в оборудование под реализацию проекта, Общество создало базу для производства новой конкурентоспособной продукции. Обновление основных средств сказалось на балансовой прибыли предприятия, но обеспечение устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе является первоочередной задачей.

Необходимо отметить рост объёма балансовой прибыли предприятия в течение трёх лет анализируемого периода. Этот рост был вызван отчасти инфляционными процессами в стране, но отчасти он явился следствием увеличения объёмов производства по заказам стран дальнего зарубежья, где цены на машиностроительную продукцию выше, что позволило, снижая издержки на выпуск конкурентоспособной продукции, получать больший объём прибыли. В целом динамика технико-экономических показателей деятельности ОАО указывает на устойчивое положение предприятия и на положительные тенденции его развития.

2.3. Анализ составляющих организационной культуры в ОАО «ЦС «Звезда»

Основные цели ОАО, по мнению его руководителей, – это получение прибыли; выплата зарплаты; обеспечение производства необходимыми ресурсами; погашение задолженностей по кредитам; бесперебойная работа; повышение качества продукции; увеличение объемов реализации продукции.

Можно видеть, что разные руководители по-разному понимают основную цель своего предприятия. Это, как уже говорилось в предыдущей главе, ведет к различиям в установлении приоритетов в работе.

Нормы и правила поведения зафиксированы в «Правилах внутреннего трудового распорядка для работников головной организации ОАО «ЦС «Звезда». Разработаны Правила Отделом кадров Общества. Они содержат в себе порядок заключения и прекращения трудового договора, основные права и обязанности работников и работодателя, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Также в 2018 году специалистами Отдела кадров разработан, а директором ОАО «ЦС «Звезда» утвержден «Кодекс корпоративной этики», в котором прописаны нормы поведения персонала Общества «Звезда»; требования к одежде, общению работников друг с другом и другое. Что касается профессионального сленга, то его нет. Единой униформы в ОАО также нет.

Среди ценностей организации можно отметить взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами по работе, поощрение творческих споров при разработке проектов, стремление выполнить работу качественно, без претензий заказчика.

Любой работник Общества знает историю возникновения завода, ее первых, стоявших у истоков руководителей, «героев» всех поколений. Историю завода доносят до каждого вновь поступающего на работу работника в виде лекции. Такие лекции проходят раз в неделю в историческом музее Общества и носят обязательный характер для всех вновь оформляющихся.

• Традиции, церемонии и ритуалы. ОАО «ЦС «Звезда» поощряет работников за высокие производственные показатели и применяет следующие меры поощрения: премия за производственные результаты; объявление благодарности; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; занесение на доску почета Общества.

При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

За особые трудовые заслуги перед коллективом и государством Работодатель в установленном порядке представляет отдельных работников к Государственным наградам.

В Обществе также введены и дополнительные льготы (не предусмотренные законом), такие как:

• Поощрение к юбилейным датам рождения (50 и более лет) с выплатой материального вознаграждения;
• оплата один раз в два года дороги к месту отпуска на территории России и стран ближнего зарубежья;
• Оплата один раз в 2 года дороги к месту отпуска детей работников Общества до 18 лет по России;
• Частичная оплата путёвок детям работников в детские оздоровительные лагеря;
• 80% оплата путёвок в пансионаты Общества, расположенные в Архангельской области и Краснодарском крае;
• Выделение семейных путевок;
• Предоставление работнику оплачиваемого отпуска в размере среднедневного заработка в случае собственной свадьбы или свадьбы детей –3 дня; в случае рождения ребёнка отцу –1 день;
• Выплата материальной помощи в связи со смертью близких родственников в суме десятикратного МРОТ; при рождении ребёнка одному из родителей в сумме пятикратного МРОТ.

В целях повышения жизненного уровня Работников Общества и их семей, ветеранов за счет средств работодателя предусматривается:

• Приобретение путевок в дома отдыха и санатории;
• Проведение культурно-массовых мероприятий;
• Выдача ссуд молодым семьям;
• Частичная оплата медикаментов, работникам, находящимся на лечении в стационаре;
• Оказание материальной помощи на первоначальное обзаведение хозяйством принятым после прохождения военной службы.

В целях охраны здоровья работников и членов их семей Работодатель имеет и содержит объекты оздоровительного назначения, а именно:

• Санаторий-профилакторий;
• Лечебно-оздоровительный комплекс;
• Спортивные сооружения (бассейн, спортзал и лыжный стадион).

2.4. Формирование организационной культуры Общества

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Формулирование организационной культуры, или «философии управления», создает эффект «социального облегчения».

«Философия управления», как уже упоминалось, включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников.

Разработку новой организационной культуры руководство решило начать с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления (заместители директора; начальники цехов; начальники участков; старшие мастера и мастера) и рядовых работников цехов и отделов. Было опрошено 1000 человек (1/6 часть персонала ОАО). Как уже отмечалось, организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом: «не учитывает интересы подчиненных» – 19,3%; «нет взаимопонимания» – 14,4%; «нет доверия к подчиненным» – 10,5%; «не умеет слушать» – 10%; «не рассматривает вопросы повышения квалификации» – 7%; «недостаточный уровень квалификации» – 6,5%.

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» – 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» – 29,3%; «умеренно контролировать» – 23,9%; «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» – 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» – 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» – 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» – 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% – как директивный и 21% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» – 18,6% опрошенных; «нормальный» – 57%; «удовлетворительный» – 16,7%; «тяжелый» – 6,9%.

Патриотизм персонала по отношению к предприятию определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели Общества и подразделений доводятся в среднем до 48% его работников, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» – получены следующие ответы: «она очень важна» – 25,2%, «она необходима» – 52,4%, «трудно сказать» – 30,6%.

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?»,- только 44 % ответили – «вполне достаточно», а 15% – «информации недостает и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и прочим.

Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?» - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет» и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая в анализируемом Обществе организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» – 60,7% опрошенных ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные – затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» – 40,2% опрошенных ответили «нет».