Файл: Основные функции в системе менеджмента (Система менеджмента)).pdf

3. Как мы собираемся это сделать? Планирование решает, что должны делать работники для выполнения поставленных задач.

2.2 Организация

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления, или этапу организации работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1)       организация как объект управления – компания, предприятие;

2)       организация как функция менеджмента – процесс организационной деятельности.

 Рассмотрим организацию как функцию в системе менеджмента.

 Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

 Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.[, с.186]

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. [, с.50]

Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления компанией. Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.

Организационная структура управления это — цело­стная совокупность соединенных между собой информа­ционными связями элементов объекта и органа управле­ния. Она отражает строение системы управления, содер­жанием которой являются функции управления, верти­кальное и горизонтальное соотношение уровней управ­ления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимо­сти от соотношения уровней и структурных подразделе­ний различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур. [, гл.6]

---

1) Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Достоинства:

•       Простота построения.

•       Четкая система взаимосвязей «начальник – подчиненный».

•       Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя.

Недостатки:

•       Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.

•       Отсутствие вспомогательных служб.

•       Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Такая организационная структура управления называется линейно-штабной.

2)Функциональная организационная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения, например: маркетинг, научные исследования, закупки сырья, производство продукции, сбыт продукции, управление финансами предприятия и т.п.

Несмотря на очевидные преимущества функциональной организационной структуры управления перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках.

3) Линейно-функциональная организационная структура управления.

---

Достоинства:

•       Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области.

•       Эффективное достижение функциональных целей.

•       Удобство производства малой номенклатуры товаров.

Недостатки:

•       Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации.

•       Слабая координация работы подразделений.

•       Незначительные инновации.

•       Медленная реакция на изменения внешней среды.

3) Дивизиональная организационная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции, по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

• Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

• Рост иерархичности, вертикали управления;
• Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
• Дублирование работ для разных подразделений.

4) Матричная организационная структура - главным принципом данной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

---

В организации с матричной организационной структурой управления члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.

Достоинства:

• более четкая ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка;
• высокая эффективность оперативного управления;
• возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки:

• трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
•  частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

---

К определяющим параметрам для выбор организационной структуры управления можно отнести масштаб и сложность, а также отношения по работе.

Масштаб работы представляет собой количество задач

или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен

выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить

работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы, как параметр, носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии

решений и степень владения процессом. На практике сложность

работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению.

Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры

организации. [, с.298]

2.3 Мотивация

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает

его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий,

можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов

управления человеком.[, с.144]

Мотивация, как одна из основных функций менеджмента, с помощью которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.[, с.56]

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Рассматривая мотивацию, как процесс, можно выделить шесть стадий:

1. Возникновение потребностей. Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические,социальные.
2. Поиск путей устранения потребности.
3. Определение целей (направления) действия.
4. Осуществление действия.
5. Получение вознаграждения за осуществление действия.
6. Устранение потребности.

---