Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс (процесса принятия).pdf

в дополнение к ограничений, руководителю определить стандарты по предстоит оценивать варианты Эти стандарты называть принятия ре Они в качестве по оценке Например, решение о автомобиля, вы ориентироваться на стоимости – не 45000 рублей, – не 100 км на 12 бензина, вместимости – пять одновременно, привлекательности и характеристик с зрения обслуживания.

2.3 Определение

Следующий этап – набора альтернативных проблемы. В случае желательно все возможные которые могли бы причины проблемы и, тем дать органи достичь своих Тем не на практике редко располагает знаниями или чтобы сформулировать и каждую альтернативу. того, рассмотрение большого числа даже если все они часто ведет к

Поэтому, руководитель как ограничивает число выбора для рассмотрения всего альтернативами, которые наиболее желательными.

Вместо поиска возможного решения, люди перебирать только до тех пор, пока не такая, которая определенному приемлемому стандарту. Руко понимают, что оптимального решения чересчур много дорого стоит или Вместо него они решение, позволит снять «Слишком много позволяет себе раскачку в принятия решения… В распоряжении 95% фактов, но вы еще 6 на то, добыть последние 5%. К когда вы их добыли, оказывается, что они уже – написал менеджер Ли (4). него они решение, которое снять проблему.

Следует, однако, о том, был учтен широкий возможных решений. анализ трудных необходим для нескольких, действительно альтернатив, возможность бездействия. руководство не в янии оценить, что если ничего не существует опасность не перед требованием действий. Действие ради действия повышает реагирования на симптом проблемы, а не на ее причину.

Если вернуться к с автомобилем, то вы стоите перед нескольких моделей, по вашему удовлетворят вашим Отобрав альтернативы, оценить их.

Конечно, задача альтернатив в проблемах выбора доно сложна. Hо в ней одно существенное - что альтернатив уже Иногда же что лучшее решение связано с взглядом на нее, т.е. с новой альтер проблема полноты альтернатив является из сложных в процессе

2.4 Оценка

Следующий этап – возможных альтернатив. При их необходима определенная оценка.

Пpизнание того что альтернативы оценивать мно делает проблему более реалистичной, но ставит вопрос о списка аспектов. иногда сама диктует руководителю, что надо принять во а что - Hо чаще этот вопрос в самостоятельную В ряде набор аспектов для не совпадает с для вышестоящей и т.д.

Т.е. только составления списка всех следует переходить к каждой отдельной При оценке руководитель определяет и недостатки из них и общие последствия. что любая сопряжена с отрицательными Как я выше, почти все управленческие содержат компромисс (см. 1.2 главы 1).

Для сопоставления необходимо располагать относительно можно измерить результаты реализации каждой альтернативы. Подобные называют критериями решений, устанавливаемыми на этапе (рис.2).

На этой могут возникнуть поскольку невозможно вещи, если они не Все решения выражать в формах. Желательно, это была в которой выражена В бизнесе – неизменная и высший итет, поэтому можно представить в выражении и в виде их воздействия на В некоммерческой главной целью, как является предоставление услуг при затратах. Поэтому выражение можно для сравнения решений в организациях.

При оценке решений руководитель спрогнозировать то, что в будущем. всегда неопределенно. Множество включая изменение окружения и реализации может помешать намеченного. Поэтому моментом в является определение осуществления возможного решения в с намерениями. Если по какого-то решения но шанс его невелик, оно оказаться менее вариантом выбора.

2.5 Выбор

Если проблема была определена, а решения тщательно и оценены, выбор, т.е. решение срав просто. Руководитель альтернативу с благоприятными последствиями. Но если сложна и во приходится принимать компромиссов, или если и анализ может случиться, что ни одна не будет выбором. В этом главная роль хорошему суждению и

Хотя для идеально достижение решения, ру как правило, на не мечтает о Исследователь Герберт указывает, что, проблему, руководитель к поведению, он называет а не ющим». Обычно решение не из-за нехватки времени и учесть всю информацию и В силу этих руководитель, как выбирает направление которое, очевидно, приемлемым, но наилучшим из (5).

2.6 Реализация

Обратите внимание на 3 (прил. 2). решения проблемы не выбором альтернативы. выбор направления дей имеет малую для организации. Для проблемы или выгоды из возможности решение быть реализовано. эффективности осуществления повысится, если оно признано теми, кого оно Признание решения однако бывает даже если оно явно

Иногда руководитель возложить принятие на тех, кто будет его Чаще же он убеждать в своей точки других людей в

Шансы на реализацию значительно когда причастные к люди внесли в свою лепту и верят в то, что Поэтому хороший завоевать признание состоит в других людей к его принятия. Дело ителя выбирать, кто решать. Тем не бывают ситуации, менеджер принимать решение, не с другими. Участие в принятии подобно любому методу управления, эффективным далеко не в ситуации. Всем тно, чем людей участвуют в решения, тем на время затягивается весь поэтому необходимо круг лиц, участ в этом Боле того, поддержка сама по себе еще не га надлежащего исполнения Полное осуществление решений приведения в всего процесса в особенности его и мотивационной

2.7 Обратная

Еще одной входящей в принятия управленческого решения и после того, как начало действовать, установление обратной Система отслеживания и необходима для сопоставления и фактических результатов с теку что ожидались в принятия решения.

Обратная связь – данных о том, что до и после решения – руководителю скорректировать его, пока еще не значительного ущерба.

ГЛАВА 3. факторы, влияющие на принятия решений

Организации являются структурами и составляющими еще сложной целостности. при принятии необходимо учитывать еще ряд разнообразных В своей работе я лишь важнейшие из них, от зависит, как решения и эффективными они Будут рассмотрены тные оценки уровень риска, и изменяющееся информационные и ограничения, отрицательные и взаимозависимость

3.1 Личностные руководителя

Личностные оценки субъективное ранжирование качества или В отношении решений оценки в ка компаса. Важно что все решения по на фундаменте системы ценностей.

Каждый человек своей системой которая определяет его и влияет на решения.

Исследования подтверждают, что ориентации влияют на которым принимаются (4). Одно из исследований, посвященных американских управляющих (к не нашел про российских показало – в их ценностей заметен перекос в экономики, политики и в противовес религиозным и аспектам.

Немаловажное значение культурные различия, как можно существует сходство ориентаций управляющих из разных Например, австралийские предпочитают «мягкий» к управлению и значительное внимание подчиненным; больше значения силе и воспринимают проблемы японские демонстрирую к вышестоящим и от высокой преданностью

Некоторые организации формальные декларации о ативных ценностях, решения, принимаемые и дей всех работников отображали общую ценностей. Организации, декларации о доводят до людей ожидания, на признание ценностей, посредством форм обучения.

Помимо различий оценок типичным при определении альтернатив является в которой аются решения.

3.2 Среда решений

При принятии решений всегда учитывать риск. «риск» здесь не в опасности. Скорее это уровень с которой прогнозировать результат. В ходе альтернатив и решений менеджер прогнозировать возможные в разных или состояниях По сути решения принимаются в обстоятельствах по ению к Эти обстоятельства классифицируются как условия риска или

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение в условиях когда в точности результат каждого из вариантов Подобным образом может, по мере на перспективу, точно какими будут на про определенного изделия, арендная плата, материалов и силы известны или быть рассчитаны с точностью.

Сравнительно немногие или персональные принимаются в определенности. Однако они место и зачастую более крупных можно рассматривать как еленные (иногда их детерминистскими).

РИСК. К принимаемым в риска, относятся результаты не являются но вероятность результата Вероятность определяется как возможности свер данного события и от 0 до 1. вероятностей всех должна быть единице. В определенности суще лишь одна

Наиболее желательный определения вероятности – вность. Вероятность когда ее определить математическими или путем анализа накопленного Простой объективной вероятности в том, что монета вверх «решкой» в 50%

Руководство обязано уровень риска в важнейшего фактора. несколько способов организацией релевантной позволяющей эффективно риск. Доклады феде правительства по труда, экономики, переписей огромный массив по структуре росту цен, доходов, инфляции, плате и т.д.

Когда внешняя недоступна, организация добыть ее силами, проведя Анализ рынка широко ис для прогнозирования в сферах, что он сам стал неотъ частью деятельности всех крупных

Вероятность будет объективно, если достаточно ин для того, прогноз оказался достоверным.

Во многих организация не достаточной информацией для оценки вероятности, но опыт подсказывает, что может случиться с достоверностью. В ситуации может использовать о возможности альтернатив с той или иной или предполагаемой

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение в условиях ости, когда оценить вероятность результатов. Это иметь место, требующие учета настолько новы и что насчет них получить достаточно информации. В вероятность определенного невозможно предсказать с степенью достоверности. характерна для решений, которые принимать в меняющихся обстоятельствах. потенциалом неопределенности социокультурная, политическая и среда.

Сталкиваясь с руководитель может две основные Во-первых, попытаться дополнительную информацию и еще раз проблему. Вторая – действовать в соответствии с опытом, суждениями или и сделать о вероятности событий. Это когда не времени на сбор информации или на нее высоки. Временные и нные ограничения важнейшее значение при управленческих решений.

ВРЕМЯ И СРЕДА. Ход обычно обуславливает ситуации. Если они ситуация может настолько, что для принятия станут недействительными. решения следует и воплощать в пока информация и на которых решения, остаются и точ Часто это поскольку время принятием решения и действия велико. того, здравый подсказывает, что следует принимать быстро для чтобы жела действие сохранило свое Поэтому учет времени иногда руководителей опираться на или даже на интуицию, как в обстоятельствах они бы рациональный

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют (4). Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений (1).