Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс (процесса принятия).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Менеджером можно человека только когда он организационные решения или их через людей. Принятие как и информацией, - часть любой функции. Необходимость решения пронизывает все, что управляющий, формулируя цели и их достижения. понимание принятия решений важно для кто хочет в искусстве

Принятие решений важной частью управленческой дея Образно говоря, решений можно "центром", вокруг вращается жизнь Рассмотрим этот

Принятие решения собой сознательный среди име вариантов или направления действий, разрыв между и будущим состоянием организации. образом, данный включает в себя различных элементов, но в нем такие элементы, как цели, альтернативы и - как альтернативы. Данный лежит в планирования деятельности План - это решений по ресурсов и их использования для организационных целей.

В управлении принятие решений менеджерами уровней и более формализованный чем это место быть в жизни. Дело в том, что решение касается не одной личности, чаще оно относится к или к организации, и повышается ответственность за организационных В этой выделяют два решений в ации: индивидуальный и Если в случае управленца интересует сам его внутренняя то во - интерес в сторону соответствующей среды этого про

Пpинятие решений является элементом управленческой де по отношению к все остальные рассматриваться как Далее под решений мы понимать особый вид деятельности, направленный на лучшей из альтернатив. Это указывает на три элемента процесса

• проблема, требующая
• человек или орган, принимающий
• несколько альтернатив, из осуществляется выбор.

Целью написания работы является рассмотрение процесса решений для глубокого понимания его

В работе рассмотрены типы принимаемых управляю используемые способы, методы повышения этого процесса и факторы, которые учитывать при управленческих решений.

ГЛАВА 1. процесса принятия

1.1 Организационные

Для более понимания процесса решений рассмотрим всеобщность решений, органической руководителя с управления и характеристиками органи решений.

Принятие решений на всех управления. Принятие – часть работы управляющего. Как уже поскольку характер менеджера зависит от управления, на ко он находится, и различия и в решений, прини на разных Тем не все эти роли исполняет менеджер.

Решение – это альтернативы. По сути дела – это на ряд во В наше время многие находятся в у ме и, чтобы цель перед людей и ее выполнения дать ответы на вопросы. Каждая функция связана с общими, жизненно решениями, требующими в жизнь. из них слены в (см. прил.1)

Введем некоторые ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это который должен руководитель, чтобы обязанности, занимаемой им Цель организационного – обеспечение к поставленным организацией задачам. наиболее эффективным решением явится который будет на деле реализован и наибольший вклад в конечной цели. решения можно ировать как и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – реализации определенной шагов или подобных тем, что при решении уравнения. Как число возможных ограничено и должен быть в пределах ений, заданных

Определив, каким быть решение, снижает вероят ошибки. Руководство программирует решения под повторяющиеся с регулярностью.

В административных существуют организационные системы ре сложных проблем которые состоят из правил сбора и информации (обычно со порядка рассмотрения ва из согласования и Так, например, система подготовки плана министерства или может включать в получение директивных от вышестоящего разработку прогнозов, сбор от организаций, предложений комиссиями или советами, утверждение предложений Во многих организационные системы проблем выбора кают на опыта решения по задач в рассматривая эти с формальной следует отметить, что они необходимые этапы проблем, привлечение экспертов, сбор для лица, решение.

Незапрограммированные решения. этого типа в ситу которые в мере новы, не структурированы или с неизвестными Поскольку заранее составить конкретную необходимых шагов, итель должен определенную процедуру решения. К незапрограммированных можно решения следующего какими должны быть цели как улучшить как усо структуру управленческого как усилить мо подчиненных. В из подобных (как чаще бывает с решениями) истинной проблемы может быть из факторов. В то же руководитель располагает вариантов выбора.

На практике управленческие решения запрограммированными или не в чистом Почти все ре оказываются где-то крайними вариантами. запрограммированные настолько структурированы, что инициатива принимающего их, исключается. И даже в самого выбора методология запрограммированных решений быть полезна.

1.2 Компромиссы

Важно отметить, что во всех для руководителя было бы если вообще принятие решения не отрицательных последствий. необходимо учитывать последствия управленческого для всех организации.

Эффективно работающий понимает и как факт то, что им альтернатива иметь недостатки, значительные. Он данное решение, с учетом всех факторов, оно наиболее желательным с зрения конечного Встречается очень мало настолько однозначных, что ре наилучшего решения одно только Встречаются такие в которых от выбора хорошим решением. если дополнительная должна вскоре а время не яв критическим фактором, будет лучше не решение немедленно.

1.3 Подходы к решений

Рассматривая процессы решений, следует два момента. – принимать сравнительно легко, но принять хорошее Второй состоит в том, что решений – еский процесс. всем, что поведение не логично, иногда нами логика, иногда Поэтому способы, емые руководителем для решений варьируют от до вы

Хотя любое решение редко к какой-то категории, утверждать, что принятия решений интуитивный, на суждениях или характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. интуитивное решение – это сделанный только на ощущения того, что он То, что мы «озарением» или чувством», и есть решения. одному исследованию менеджеров высшего звена 80% руководителей заявили, что у себя какой-то конкретной проблемы лишь «неформальному обмену и интуиции» (1).

В сложной ситуации возможны вариантов вы Менеджер, полагающийся на интуицию, с непреходящей с точки статистики шансы на ьный выбор без приложения логики

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА Это выбор, вленный знаниями или опытом. Человек знание о том, что в сходных ранее, чтобы результат вариантов выбора в ситуации. Опи на здравый он выбирает которая принесла в прошлом.

Суждение, как организационного решения поскольку многие в организациях тенденцию к повторению. В этом ранее принятое может срабатывать не хуже, чем (это основное запрограммированных решений.

Поскольку решение на суждения принимается в управляющего, она таким значительным как быстрота и де его принятия. более важно, что лишь суждения недостаточно для решений, когда уникальна или сложна. Суждение соотнести с которая в деле нова, у руководителя опыт, на он мог бы ос логический выбор. В ситуации суждение оказаться плохим, так как которые необходимо слишком много для человеческого разума и он не в их все и сопоставить.

Поскольку суждение опирается на чрезмерная ориентация на смещает решения в знакомых руководителям по их действиям. Из-за смещения руководитель упустить альтернативу, которая была бы более эффективной, чем варианты выбора. Еще один момент, что одитель, чрезмерно суждению и опыту, может и бессознательно использования возможностей втор в новые а такая новых сфер может окончиться

Адаптация к и сложному, никогда не простым делом. исключить опасность из-за принятия решения. во многих руководитель может повысить вероятность выбора, подходя к рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. различие между рациональными и на суждениях в том, что не зависят от опыта. Рациональное обосновывается с объективного процесса.

Это очень и интересный поэтому я выделить его в главу.

ГЛАВА 2. решение проблем. рационального решения

Решение проблем, как и - процесс, ибо речь идет о нчаемой последовательности шагов. Руководитель не столько о как таковом, обо всем, и происте из него. Для проблемы требуется не решение, а выборов. Поэтому, хотя решения представляется из четко выделенных (на рис.1 он как четы на рис.2 – плюс внедрение и связь), фак число этапов самой проблемой.

Похожие этапы встретить в разных статьях и книгах - всюду, где идет речь о подходе к сложных проблем. схожи общие также и для творческих принципиально новых Если сравнить и рис.2, из разных (3 и 1 то действи рассматриваемые далее очень схожи.

рис.1

Определить цели и ресурсы

Определить альтернативы проблем

Аналитически между собой ивы

Выбрать наиболее ительную аль

Диагноз проблемы

Выявление альтернатив

Формулировка ограничений и для принятия ре

Оценка

альтернатив

Окончательный

рис.2

Будем опираться на схему, поскольку, на мой она лучше анализу.

2.1 Диагностика

На этом происходит определение или проблемы.

Существую два рассмотрения проблемы. одному, проблемой ситуация, когда цели не Т.е. менеджер о проблеме что не то, что было случиться. при принятии решений сглаживаются от нормы. Это реактивным управлением, его очевидна. Однако часто руководители в качестве только , в должно что-то но не Как проблему рассматривать также возможность. активный поиск повышения эффективности подразделения, даже если дела идут будет упреждающим В этом управленец осо проблему, когда что кое-что сделать либо для улуч хода дела, либо для выгоды из возможности. таким образом выступает в менеджера –

Полностью определить зачастую трудно, все части взаимосвязаны. В организации могут сотни взаимосвязанностей. говорится, - определить про – значит решить ее. Хотя это не так. Диагноз про сам по себе процедурой из шагов с промежуточных решений.

Первая фаза в сложной проблемы – и установление затруднений или возможностей. Понятие имеет вполне смысл. некоторые симптомы организации – прибыль, сбыт, и ка чрезмерные издержки, конфликты в и большая кадров. Часто симптомы дополняют друг Низкая прибыль и издержки часто

Выявление симптомов определить проблему в виде. Это также сокращению факторов, которые учитывать к управлению. так же, как боль может симптомом переутомления или мозга, общий типа низкой обусловлен многими Поэтому, как целесообразно избегать действия для симптома, к чему некоторые руководители. должен глубоко в суть для причин неэффективности ации.

Для выявления возникновения проблемы собрать и требующуюся внутреннюю и (относительно ор Такую информацию собирать на формальных методов, например, вне анализ рынка, а нее – анализ финансовых интервьюирование, приглашение по управлению или работников. Ин можно собирать и ведя беседы о ситуации и личные наблюдения.

Увеличение количества не обязательно качество решения. даже руководители от избытка не к делу Поэтому в ходе важно видеть между и неуместной и уметь одну от Релевантная – это касающиеся только проблемы, цели или времени. Так как информация – решения, то добиваться ее точности и проблеме. Организации быть непросто исчерпывающую информацию по

2.2 Формулировка и критериев решений

Когда руководитель проблему с принятия решения, он отдавать себе в том, что можно с нею Многие возможные проблем организации не реалистичными, поскольку либо у либо у недостаточно ресурсов для принятых решений. того, причиной могут быть вне организации силы – как законы, руководитель не изменить. Ограничения действий сужают в принятии Перед тем, как к сле этапу процесса, должен беспристрастно суть ограничений и потом выявлять Если этого не сде как минимум, потеряна масса Еще хуже, если выбрано направление действий. Это а не существующую проблему.

Ограничения варьируются и от ситуации и руководителей. общие ограничения – это средств; недо число работников, требуемую квалификацию и неспособность закупить по приемлемым потребность в тех еще не или чересчур исключительно острая законы или соображения. Как для крупной существует меньше чем для или одолеваемой трудностей.

Существенным ограничителем всех решений, хотя иногда устранимым, является высшим руководящим звеном полномочий всех организации. Другими менеджер принимать или решение только в том если высшее наделило его этим