Файл: Процессы принятия решений в организации(Этапы процесса принятия управленческого решения).pdf

То, что в рациональной модели идут по пути рациональности и результат ищут по правилам логики, не означает, что результат принятия решения или цель действительно «разумны». Остается открытым вопрос и то обстоятельство, с какой точки зрения – из субъективной индивидуума, с экономической, нормативно-общественной, идеологической или религиозной точки зрения – должна оцениваться рациональность, разумность цели.

Однако на практике едва ли стоит рассчитывать на столь идеальные условия [20 c. 44], в которых действует нормативная модель. «Процессы принятия решений в организациях редко происходят в оптимальных условиях, где бы все внимание человека или группы посвящено одной задаче, где один человек постоянно имел в виду одну цель и пытался оптимально ее реализовывать». В процессе разработки управленческого решения, обладая ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека, лицо, принимающее решение не способно принимать оптимальные решения и довольствуется только решениями удовлетворительными. Кроме того, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее его следует считать вынужденно или ограниченно рациональным.

Концепция «ограниченной рациональности» была предложена лауреатом Нобелевской премии по экономике 1978 года Гербертом Саймоном и его группой исследователей, а затем развита Джеймсом Марчем, американским политологом, профессором менеджмента Стэндфордского университета в Калифорнии. [29].

Было указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

Отрицая рациональность процесса принятия решений, Д. Марч и его коллеги выдвинули гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного действия. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака». Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ППР в «мусорный бак» по мере их появления. [29].

1.2. Этапы процесса принятия управленческого решения

В общем виде, процесс разработки управленческих решений, опирающийся на концепцию «ограниченной рациональности» (модель Г. Саймона) состоит из следующей последовательности шагов: [29].

1. выявление ситуаций, требующих принятия решения – разведывательная стадия;
2. изобретение, разработка и анализ возможных способов действий – проектная стадия;
3. выбор конкретного способа действий из множества возможных – стадия выбора.

Сопоставление модели Саймона с рациональной моделью выявляет, на первый взгляд, небольшие различия между ними. Этап выявления проблемы, вполне аналогичен разведывательной стадии по Саймону. Формализация проблемы и формирование множества альтернатив соответствуют проектной стадии. Этап выбора наилучшего решения – стадии выбора. Однако главное заключается здесь в деталях используемых Саймоном формулировок, и при внимательном анализе становится явным принципиальное различие двух моделей. Прежде всего, укажем на то, что, на стадии выбора речь идет (по Саймону) о выборе всего лишь конкретной альтернативы из множества возможных, а вовсе не о выборе наилучшей, оптимальной. Далее – формированию множества альтернатив не предшествует (точнее говоря, не обязательно предшествует) информационное моделирование – тщательный анализ фактов, существенных для принимаемого решения. Наконец, к множеству альтернатив не предъявляется требование исчерпывающей полноты. Нет и циклических процессов, способствующих реализации такого исчерпывающего анализа. [3 c. 24].

Принятие решений по модели «ограниченной рациональности», по сравнению со строго рациональным поведением, имеет преимущество в экономии ресурсов, прежде всего, времени и принятия удовлетворительного решения. Эта модель исходит из того, что «оптимальное решение» на практике не предлагает особых выигрышей по сравнению с удовлетворительным решением, а цена за время, затраты на поиск решения, обработку информации и т.д. слишком высоки. [11 c. 54].

Вариант модели «ограниченной рациональности» был предложен Э. Кихлером в 1999г. и назван модель принятия решений по принципу удовлетворительных альтернатив. [26].

Еще больше ограничений рациональности содержится в модели имплицитно предпочитаемого, предложенной Зельберогом. Основная концепция модели опирается на тезис, что принимающие решения спонтанно решаются на выбор одной из представленных альтернатив. Таким образом, выбранный вариант решения внутренне становится предпочитаемым и сравнивается с другими вариантами. В процессе такого сравнения ЛПР старается оправдать свое предварительное суждение, путем поиска соответствующих доводов в пользу внутренне сделанного выбора.

Критерии принятия решений, которые соответствуют выбранной альтернативе, формируются после сделанного имплицитного выбора. «Оказывается, что легче оправдать имплицитно предпочитаемую альтернативу в последствии, чем производить выбор из данных альтернатив соответственно должной модели». (см. рис. 1).[3]

Рассмотренные нами модели процесса принятия решений не учитывали того, что принимающий решение менеджер имеет подчиненных, которые

• могут помочь в выработке решения;
• могут быть заинтересованными или не заинтересованными в его выполнении. [10 c. 38].

Между тем влияние этих обстоятельств поистине огромно. Проблема особенно обостряется в случаях, когда решения требуют проявления инициативы и творчества от подчиненных или сами подчиненные не приемлют жесткого авторитарного стиля руководства (что особенно характерно для организаций, чья деятельность основана на использовании интеллектуального капитала).

Вполне закономерно возникают вопросы: должны ли руководители учитывать мнение подчиненных и как это осуществить в практике принятия решений, какова при этом роль самих подчиненных. [7 c. 82].

Глава 2. Методологические основы принятия решений в организации

2.1. Порядок подготовки и принятия управленческого решения

Управленческое решение – это итог предварительно обдуманной цели и средств ее достижения.

В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции определенного органа управления.

Руководители организации определяются с любыми вопросами, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантирующие их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.

Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на следующие вопросы: [21 c. 97].

- что надо решить?

- какое по виду должно быть решение?

- когда нужно принимать решение?

- кто и как должен участвовать в нем?

- кто должен и в какие сроки выполнять решения?

- кого надо информировать о принятом решении?

Необходимость в принятии решения может быть обусловлено внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде. [21 c. 98-99].

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности:

- знакомство с проблемой или ситуацией;

- изучение обстоятельств и формирование цели;

- сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;

- разработка проекта решения;

- оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;

- правовое оформление решения;

- доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения;

- контроль за выполнением решения;

- подведение итогов выполнения решения.

На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой. [1 c. 15].

Проблема – это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации.

Менеджер должен не только своевременно, но и правильно решать возникающие проблемы, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в прошедшем периоде. [9 c. 17].

На этом этапе менеджер сосредотачивает свое внимание на выявлении основных (узловых) проблем развития, как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача – глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, возникающие, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта воздействия. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не “созрела”. Иногда надо опередить события, устранить обострение ситуации.

Последовательность работы с управленческими решениями. На втором этапе изучаются обстоятельства, и формулируется цель для правильного решения проблемы. От этого зависит эффективность всей последующей деятельности. Это очень сложное дело, требующее глубоких знаний, опыта, а также способностей предвидеть будущее. [9 c. 25].

После формирования точной цели нового решения менеджер осуществляет третий этап – сбор информации и определение критериев оценки проекта решения. Для этого он привлекает при необходимости соответствующих специалистов, которые обосновывают и разрабатывают всю необходимую информацию.

Критериями оценки желаемого варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в установленные сроки, а также экономичность исполнения решения.

Между поставленной целью и критериями оценки решения должна быть прямая связь. [8 c. 48].

Критерий характеризует степень соответствия проекта решения поставленным целям и задачам. [8 c.57].

Различные решения требуют разную по содержанию информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, необходимые для нового решения и проч.

Четвертый этап – разработка проекта решения. После получения всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, обеспечивающих своевременное и качественное выполнение необходимых работ.

Для обработки количественной формализованной информации используют следующие методы: [13 c. 29].

- математической статистики;

- группировка;

- корреляционный анализ;

- математическое моделирование;

- теория игр.

Цифровые материалы обрабатываются на ЭВМ для осуществления расчетов вариантов; выбора оптимальных решений.

Но все названные методы не могут заменить творческую мысль менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.

Для практического использования предлагаются такие методы как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки.

Системный анализ позволяет учитывать влияние многих факторов:

- обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами;

- сроки выполнения основных работ;

- местонахождение организации;

- расстояния перевозки сырья, материалов и продукции (товаров) и др.. [27].

Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений.

Характерными особенностями системного анализа являются:

- анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше – до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;

- в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;

- уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;

- системный анализ не заменяет логических суждений, но есть для них вспомогательным элементом, он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер. [27].

Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов.