Файл: Сущность и значение кадровой стратегии организации.pdf

Первая концепция: Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При таком подходе в качестве средства достижения целей предприятия выделяется Кадровая стратегия, учитывающая потребности каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это объясняется тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут существенно различаться. В такой ситуации служба управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, в соответствии с интересами общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, это необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно эти людские ресурсы требуют долгосрочного мониторинга. Зачастую необходимо не просто по-другому управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не найден в самой компании, используются ее внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще один недостаток это высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что работодатель не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления бизнеса ограничены потенциалом существующих сотрудников. Это ограничение очень важно в тех случаях, когда руководство считает сумму знаний сотрудников основным ресурсом. Большим преимуществом здесь является то, что стратегические планы, основанные на имеющихся людских ресурсах, более осуществимы, чем планы, основанные на внешних источниках. А недостаток в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению персоналом компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
• строгий отбор персонала;
• использование командного метода работы;
• зависимость оплаты труда от его результатов;
• развитая система тренингов;
• незначительные статусные различия;
• интенсивность предоставления информации коллективу [16, с.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [14, с.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение HR-специалистов в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это способствует их высокой компетентности и способности решать проблемы, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцберг, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования персонала, представил концепцию "зонтичной стратегии". Согласно этой точке зрения, бизнес-стратегия, как "зонт", ограничивает сферу деятельности сотрудников организации. Разрабатывает кадровую стратегию. В то же время политика управления персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией обеспечения необходимыми человеческими ресурсами. Эта концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно относятся к деятельности в области кадровой политики (обучение, подбор и повышение квалификации персонала);

- все сотрудники, участвующие в конкретных мероприятиях, информируются заранее о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут вносить предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качество рассматривается не как средство решения проблем, а как потенциал компании [13, С. 30].

Помимо представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегия организации, продуктом которой являются сами сотрудники, например, учебных заведений или фирм, сдающих в аренду персонал. Кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и носят общий характер. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сейчас хорошо известны.

Во-вторых, эти организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь Кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, действующих в организации как функциональные, т. е. развивающие общие [12, С. 11].

Последние можно разделить на две группы: оперативные стратегии и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М. Портером:

• стратегия лидерство в низких издержках;
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования.

Руководство HR-стратегии низких затрат и ориентирована в первую очередь на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее реализации нет необходимости привлекать научные кадры с высоким уровнем творческого потенциала. А среди менеджеров предпочтительнее административные менеджеры склада [11, С. 108].

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации усилий организации в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая Кадровая стратегия, в отличие от предыдущего случая, должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - ученых, исследователей, разработчиков. Руководители должны проявлять лидерские и предпринимательские качества.

В центре внимания стратегии фирмы Выбор определенного сегмента рынка и реализацию одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая функциональная Кадровая стратегия должна соответствовать одной из ранее описанных стратегий с учетом того, что потребуются более специализированные сотрудники, особенно в случае стратегии дифференциации [10, С. 19].

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:

• стратегия роста;
• стратегия умеренного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия сочетания.

В практике управления часто использует отдельные элементы нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, за основу берется одна из таких систем.

Прежде чем принимать тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых сторонах, определить в соответствии с этим, существующие возможности и угрозы [4, С. 89].

Такие факторы, как:

- специфика компании  характер, вид деятельности, размер организации);

- организационная культура;

- этап жизненного цикла, на котором находится организация.

Детальное изучение всех вышеперечисленных факторов позволит принять правильное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать информировать весь персонал организации о ходе выбранной стратегии. Если работники должны четко представлять цель и направление развития организации, им будет легче получить требуемые результаты [5, С. 67].

Как вывод, можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- стратегия HR зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая политика и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- стратегия организации определяется в интерактивном режиме.

Они подразделяются на две группы: оперативные стратегии и стратегии развития.

Стратегии деятельности включают: стратегия водительства низкой цены, стратегия дифференцирования, стратегия фокуса.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: Стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

Для окончательного выбора стратегии учитываются: специфика компании, организационная культура, этап жизненного цикла, на котором находится организация.

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1. Определение стратегических целей организации, для достижения которых необходимо:

- разработать структуру целей организации;

- сделать личную оценку ведущих менеджеров;

- формулирование социальных целей (например, безопасность, охрана окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия т. е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации с целью определения возможностей и учета опасностей, возникающих для компании со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или вследствие государственного регулирования.

4. Выработка стратегического решения по правильному использованию благоприятных условий или способности противостоять неприятностям, которое предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, системы оценки эффективности работы, оплаты труда сотрудников.

5. Оценка стратегии, т. е. насколько эти предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [6, С. 87].

На первом этапе, идет одновременная оценка внутренних ресурсов – потенциал ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе снова продолжается оценка внутренних ресурсов, анализ внутренних факторов организации-распределение компетенций организации.

Третий этап-оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегических решений. За этим обычно следует разработка программных мероприятий. И сразу после этого наступает этап оценки стратегии.

Теоретически некоторые авторы дают оценку ведущей компетентности предприятия. Этот вариант отсутствует в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия. Этот параметр входит в фазу анализа внутренних ресурсов и желателен при рассмотрении, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [9, С. 128].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

• система ценностей;
• уровень кадровых технологий;
• место управления персоналом в общей системе управления организацией;
• жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [8, с.180].

Таблица 1- Критерии оценки кадровой стратегии организации