Файл: Выбор стиля руководства в организации (Аспекты выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией).pdf

Основные методы влияния-уговоры и просьбы. Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

1.3. Аспекты выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [22].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[19].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

1. ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;
2. обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
3. специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98−99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104−105]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

1. наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
2. уровень требований, предъявляемых к решению;
3. четкость и структурированность проблемы;
4. степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
5. вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
6. заинтересованность исполнителей в достижении целей;
7. степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88−89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля руководителя в современной организации на примере ТОО «Tobol Capital Invest»

2.1. Характеристика деятельности ТОО «Tobol Capital Invest»

ТОО «Tobol Capital Invest» создано для осуществления хозяйственной деятельности, направленной на увеличение прибыли, для удовлетворения экономических и социальных интересов общества.

ТОО «Tobol Capital Invest» занимается обслуживанием сельского хозяйства, осуществляет обеспечение сельскохозяйственных организаций запасными частями, минеральными удобрениями, средствами защиты растений, проводит ремонт сельскохозяйственной техники, оказывает услуги по агрохимическому обслуживанию.

ТОО «Tobol Capital Invest» имеет статус сельскохозяйственной организации. Производственное направление подразделения по выращиванию сельскохозяйственное продукции.

Директор: Зтелеува Ольга Николаевна

Бухгалтер: Маженова Ботагоз Сарсенбаевна

Основными видами деятельности является выращивание и продажа пшеницы и ячменя.

Средняя численность сотрудников ТОО «Tobol Capital Invest», согласно штатному расписанию ТОО, составляет 15 человек.

ГУ «Отдел сельского хозяйства акимата города Костанай»

Посевная площадь на землях по г. Костанай, га-общая площадь ТОО «Tobol Capital Invest»в т.ч. по культурам- пшеница - 483, ячмень- 150.

Норма отпуска семян элиты и 1 репродукции, кг/га- 14,698.

Объем семян элиты и (или) 1 репродукции для отпуска СХТП по норме, тонн-2,2.

Основной целью хозяйства является получение прибыли от всех видов деятельности, отвечающих цели его деятельности, использование её в собственных интересах.

Основными задачами хозяйства являются:

- Увеличение посевных площадей.

- Улучшение технологического процесса (агротехника) выращивания зерна.

- Наиболее полное удовлетворение потребительского спроса на зерно по стабильным ценам.

Постоянными работниками хозяйства являются специалисты, имеющие опыт работы в сельскохозяйственном производстве. Количество работающих - 15 человека, включая главу ТОО.

Глава ТОО «Tobol Capital Invest»

Рисунок 2.Организационая структура ТОО «Tobol Capital Invest»

Основные требования по производимой продукции:

- Соответствие зерна ГОСТу 9353-85 по натуре, влажности, содержанию примесей, клейковине, классу и т.д.;

- Пшеница, выращиваемая на полях нашего региона, конкурентоспособна на рынке благодаря таким характеристикам, как содержание белка, натура 780т/л, количество сырой клейковины в пределах 23 %, высокой стекловидностью.

2.2. Диагностика стиля управления руководителя ТОО «Tobol Capital Invest»

Рассмотрим стиль управления на предприятии ТОО «Tobol Capital Invest», где руководитель выстраивает работу таким образом, чтобы сработало так называемое «правило бумеранга», то есть он относится к подчинённому с уважением, объективно и справедливо оценивает его результаты в работе и отмечает успешные моменты в его профессиональной деятельности, что и получает в ответ-чёткое исполнение должностных обязанностей, возложенных обязательств и комфортный психологический климат в коллективе.

Как было отмечено ранее, руководителя-автократа отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению.

Для руководителя-демократа характерно привлечение подчиненных к процессу разработки альтернативных вариантов решения проблемы, стремление к делегированию полномочий, поощрение инициативы снизу, уважительное отношение к подчиненным, предпочтение методов социально-психологического воздействия на работников.

Руководителя-либерала отличает отсутствие размаха деятельности, безынициативность, ожидание указаний сверху, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность, слабый контроль за деятельностью подчиненных [ 15, c. 632].

Трактовка стиля руководства, определяющаяся субъективными факторами самого лидера (его темпераментом, личностными качествами, интеллектом, общей эрудицией и культурой, владением методами управления, профессионализмом, опытом, состоянием здоровья, демографическими факторами и т. д.), является односторонней, так как не учитывает влияния совокупности объективных условий. Из последних подробно рассмотрим влияние самой производственной группы на выбор наиболее приемлемого стиля руководства.

Психологи выделяют четыре ступени развития производственной группы:

1. номинальная (диффузная) группа;
2. группа-ассоциация;
3. группа-кооперация;
4. группа-коллектив.

Для членов номинальной группы типичным является отсутствие опыта совместной работы и сплоченности. Сама группа рассматривается только с перспективы ее развития. Примером типичной номинальной группы является вновь созданное подразделение.

Члены группы-«ассоциации» четко представляют себе как ближайшие, так и более отдаленные цели. В этой группе идет процесс выдвижения неформальных лидеров. Однако группа еще разобщена: каждое новое дело требует «раскачки», единство, взаимопомощь носят эпизодический характер.

Руководитель при управлении такой группой должен сочетать в себе единоначалие с опорой на сложившийся актив.

В группе-кооперации преобладают сотрудничество, взаимопомощь. Работники уже хорошо знают друг друга, появляются общие интересы, формируется общественное мнение. Группа стремится к сплочению, однако нет еще взаимной ответственности, устойчивых сопереживаний. При руководстве такой группой следует шире привлекать подчиненных к обсуждению производственных ситуаций, принятию решений, поощрять инициативу.

В группе-коллективе каждый ее член ощущает себя частью целого, отлаженного механизма, общая цель значима для всех. В группе развиты взаимопомощь, взаимная требовательность и ответственность. Требования руководителя воспринимаются как требования работников друг к другу.

Такая группа становится практически самоуправляемой. Достижение поставленных целей осуществляется в основном на демократических началах.

Как мы видим, по мере совершенствования уровня развития группы, становления межличностных отношений должен гибко меняться и стиль руководства: от жесткого авторитарного до коллегиального.

Гибкость стиля руководства предполагает, что способы воздействия на подчиненных определяются также сложившейся ситуацией, конкретными временными параметрами. В ситуации, требующей быстрого, незамедлительного принятия решения, вряд ли руководитель-демократ должен собирать коллектив для выяснения общественного мнения, он единолично примет решение.