Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса (Управление персоналом в ООО «Цифроград»).pdf

Личностная адаптация является достаточно продолжительным периодом идентификации личностных целей и морально-нравственных норм работника с целями и нормами предприятия (организации).

Адаптация является процессом, управляемым как со стороны работника (активная адаптация), так и со стороны предприятия (руководителя, структур управления персоналом). Результативность адаптации зависит от трех групп факторов:

• состояния среды адаптации;
• состояния работника;
• качества организации адаптации (рис. 1.3.).

Рисунок 1.3 - Факторы, определяющие результативность профессионально-производственной адаптации.

Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива, а также лояльность работника по отношению к организации - работодателю.

Высвобождение персонала - это один из методов совершенствования качества персонала предприятия (организации), состоящий в устранении излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям.

Для того чтобы высвобождение персонала было эффективным, необходимо при его проведении соблюдать следующие основные условия:

• персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в которых имеется избыток, т.е. привязанность к рабочим местам;
• корректность с правовой точки зрения;
• минимизация затрат (затраты на высвобождение персонала не должны превышать величину затрат, устраняемых за счет сокращения затрат на персонал);
• высвобождение персонала не должно повлечь за собой последующих затрат, обусловленных ухудшением морально-психологического климата на предприятии, потерей имиджа или необходимости производить новый набор персонала при изменении конъюнктуры. В настоящее время используются следующие методы высвобождения:
• прекращение найма. Сокращение продолжительности рабочего времени.
• прекращение выдачи подрядчикам заказов, которые предприятие может в сложившихся условиях выполнить собственными силами.
• стимулирование добровольного ухода работников путем привлекательных компенсаций материального и морального ущерба, стимулирование добровольного выхода на пенсию при условии досрочной выплаты пенсии.

1.2. Управление персоналом в ООО «Цифроград»

Сегодня компания активно расширяется и выходит на новый этап развития. Открываются новые специализированные салоны связи, основной акцент делается на расширение спектра предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания покупателей. Главная ценность и основной ресурс компании - это ее кадровый потенциал. Уделяется большое значение обучению и развитию сотрудников. Наряду с практическим опытом работы, продавцы-консультанты торговой сети «Телесота» постоянно проходят профессиональное обучение, обязательно участвуют в семинарах и тренингах, посвященных искусству продаж и технологиям общения с клиентами.

Таким образом, отдел персонала играет огромную роль в развитии компании.

Структура отдела представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Организационная структура отдела персонала ООО Цифроград.

Структура организации выглядит следующим образом (рис.1.6).

Рисунок 1.6 - Организационная структура ООО Цифроград

Основные функции кадрового планирования, анализа кадрового состава и оценки персонала выполняют менеджеры по персоналу.

Они обеспечивают укомплектование Компании работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации:

• принимают участие в разработке прогнозов, определении текущей и перспективной потребности в кадрах;
• изучают рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами (на основе установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с организациями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации и Интернета, работой с кадровыми агентствами);
• осуществляют поиск и подбор кадров, проводят собеседования с нанимающимися на работу;
• осуществляют разработку и совершенствование методик отбора кандидатов;
• создают и ведут базы данных потенциальных кандидатов;
• информируют обращающихся (очно и по телефону) по вопросу имеющихся вакансий и возможности трудоустройства в компанию «Телесота»;
• проводят первичные собеседования с кандидатами, желающими работать в Компании «Телесота»;
• получают рекомендации на граждан, прошедших первичное собеседование.
• формируют из кандидатов группы на обучение;
• осуществляют подбор персонала на открывшиеся вакансии в торговые точки и салоны.

Кроме того, менеджеры по персоналу:

• • обеспечивают адаптацию новых сотрудников при приеме на работу. Знакомят с коллегами, рабочим местом и условиями труда;
  • принимают участие в разработке нормативных и регламентирующих документов;
  • контролируют соблюдение «Правил внутреннего трудового распорядка» и корпоративных стандартов общения сотрудниками Компании;
  • готовят материалы для предоставления персонала к наказаниям и поощрениям;
  • принимают участие в проведении аттестации работников Компании, ее методическом и информационном обеспечение, а также в анализе результатов;
  • ежемесячно формируют статистику граждан обратившихся по вопросу трудоустройства и граждан, рекомендованных к дальнейшему трудоустройству в Компанию «Телесота»;
  • отслеживают процесс и причины текучести кадров среди продавцов-консультантов. Ежемесячно считают процент текучести. Вносят предложения по его снижению;
  • информируют персонал Компании «Телесота» о последних нововведениях Компании, касающихся ее трудовой и корпоративной деятельности;
  • отслеживают процесс контроля торговых точек, еженедельно делают анализ результатов контроля;
  • принимают участие в разработке и реализации мер по улучшению микроклимата коллективов торговых точек и офиса, поддержания корпоративной культуры;
  • принимают участие в оценке персонала: используют методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников Компании «Телесота»;
  • принимают участие в проведении конкурсов продавцов-консультантов и администраторов;
  • предоставляют необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству Компании по их запросу;

Тренинг-менеджер в свою очередь обязан проводить обучение:

• • групп адаптивной подготовки продавцов-консультантов;
  • работающих категорий персонала;
  • администраторов;
  • организовывать проведение занятий с поставщиками Компании по новому ассортименту товаров или продвигаемому товару. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;
  • организовывать проведение занятий с операторами сотовой связи по новым тарифным планам или предлагаемым услугам. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;
  • координировать своевременную сертификацию продавцов-консультантов;

Процесс организации обучения групп адаптивной подготовки продавцов-консультантов состоит из:

• • формирование группы;
  • подбор кадров преподавателей, тренеров, наставников из числа высококвалифицированных специалистов Компании;
  • составление расписания занятий;
  • контроль успеваемости;
  • распределение учащихся на стажировку в торговые точки и салоны;
  • контроль посещаемости учащимися занятий и стажировки;
  • получение характеристик на учащихся по окончании стажировки от администраторов;
  • организация итогового экзамена;
  • рекомендации о трудоустройстве или отказе в нем;
  • ежемесячно вести статистику и анализ обучения групп адаптивной подготовки вновь принятых продавцов.

Помимо перечисленных функций, тренинг-менеджер обязан:

• разрабатывать учебные планы, программы, методические пособия по профилирующим предметам своей обучающей деятельности;
• принимать участие в оценке персонала: использовать методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников Компании «Телесота»
• разрабатывать тесты по курсам для продавцов-консультантов и администраторов;
• организовывать проведение конкурсов продавцов-консультантов и администраторов;
• курировать проект «Тайный покупатель».При этом выполняется разработка анкет, подбор агентов, инструктаж, организация работы агентов, контроль работы агентов, систематизация и ввод данных в ПК, своевременное представление результатов проверок акции «Тайный покупатель» вышестоящему руководству, доведение информации до сведения администраторов и продавцов;
• готовить еженедельную информационную рассылку для продавцов о новинках и событиях в мире сотовой связи;
• постоянно повышать свою деловую квалификацию
• разрабатывать меры по повышению уровня подготовки преподавательского состава из числа высококвалифицированных специалистов Компании;
• своевременно предоставлять необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству Компании по их запросу;
• по поручению директора по персоналу выполнять обязанности другого сотрудника отдела персонала (согласно штатному расписанию отдела персонала) в связи с производственной необходимостью.

Глава 2. Проектирование информационной системы управления персоналом

2.1. Бизнес-процессы управления персоналом

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО Цифроград представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Контекстная диаграмма

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - IDEF0 Управление персоналом

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

На рисунке 2.3 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в зависимости от выбранного вида найма.