Файл: Организационная культура и ее роль в современных условиях.pdf

– концепция менеджмента, которая принята в компании;

– философия компании (к ним относятся ценности и убеждения);

– ролевые модели, которые предназначены для реализации системы ценностей (к ним можно отнести: межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива; отношение руководства к персоналу; отношение работников к руководству; отношение работников к клиентам и отношение персонала к работе);

– мифы, истории, легенды, символы невербального (к примеру одежда) и вербального (к примеру девиз) характер;

– модели поведения (к ним можно отнести: отношение работников к руководству; отношение руководства к персоналу; межличностные отношения, которые сложились внутри коллектива; отношение работников к клиентам и отношение персонала к работе);

– ритуалы (это мероприятия, которые иллюстрируют требуемая манера поведения сотрудников). [15]

Все элементы подразделяются на четыре группы:

1. Назначения экономической системы (цели, миссия, задачи).

2. Операционные средства (система контроля, стимулирования и так далее).

3. Критерии достижения и оценки результатов.

4. Средства внутренней интеграции (ритуалы, способ распределения власти). [23]

Это деление позволяет понять «скелет» организационной культуры, но, будучи уникальным корпоративным явлением, этого недостаточно для дальнейших исследований. Важно понимать ее специфику со стороны психологии. Одной из главных фигур, и прежде всего в изучении организационной культуры считается Эдвард Шейн. Ему удалось не только разделить качественно различные элементы на группы, но и установить существующие отношения между выделенными группами, определив их как иерархические.

Э. Шейн, выделил следующие компоненты культуры по уровням:

1. Базовые представления о мире и людях (сюда можно отнести мировоззрение).

2. Принятые нормы и ценности (сюда можно отнести неофициальные и официальные нормы и ценности).

3. Культурные индикаторы (сюда можно отнести язык, ритуалы, истории, одежду, архитектуру). [30]

Первый уровень формирует основные представления о людях и мире: об окружающей среде организации; об истине внутри организации; о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках; о природе человеческих действий, в частности представление о деятельности и труде; о природе межличностных отношений. Эти в значительной степени бессознательные и незапланированные базовые допущения не изолированы друг от друга, а образуют единый образ. И если вы пытаетесь понять культуру организации, вы должны сначала понять ее мировоззрение. [30]

Мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (второй уровень), то есть неподписанные поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти закономерности и сформировать так называемую философию управления организацией, то есть корпоративный климат.

Основные предположения и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетных направлений деятельности организации (которая является его/ее и т. д.). Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на третьем уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, воспринимаемыми, интерпретируемыми через символы, ритуалы и т. д. Через элементы третьего уровня корпоративная культура передается новым сотрудникам. Символы и знаки являются видимой частью корпоративной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с первым и вторым уровнями.

К элементам третьего уровня относятся легенды и рассказы об основателях организации о важных событиях, а также ритуалы и праздники, процедура приветствия и приема, оформление помещений, одежда, язык и др. [30]

Таким образом, можно утверждать, что корпоративная культура, которая выступает как совокупность значений, образов, символов эталонного корпоративного сознания в той или иной степени полноты присваивается конкретным субъектом (работником) и персонала организации в целом. Преломляясь через систему индивидуальных ценностей, через мировоззрение сотрудника, пространство корпоративной культуры формирует систему ценностных представлений или индивидуальных ценностных пространств, которая приобретает личностный смысл и задает конкретное ценностное отношение сотрудников к организационной жизни.

Для того чтобы организационная культура была понята и затем принята сотрудниками важно придать ей формализованный характер. Как правило, в компании таким документом становится этический кодекс. Существует множество вариаций для определения формального документа, при этом соблюдаются основные правила содержания. Он отражает те нравственные требования, которые приняты внутри компании и выполняются большинством сотрудников. Кодекс регламентирует действия сотрудников, определяя понятные для всех критерии оценки поведения и деятельности. [15] Создание формального документа является одним из шагов в направлении развития лояльности сотрудников. [21] Как следствие работники начинают отождествлять себя с компанией, начинает формироваться ее позитивный образ.

В погоне за уникальностью важно придерживаться базовым признакам (табл. 1) для того, чтобы влияние организационной культуры было действительно позитивным, а деятельность компании эффективной.

Таблица 1

Основные признаки организационной культуры [23]

Продолжение таблицы 1

Вышеуказанные особенности были выявлены в 90–х годах прошлого века. Некоторые позиции по–прежнему актуальны сегодня, но некоторые из них нуждаются в улучшении. Кроме того, будут внесены коррективы в соответствии с нынешними тенденциями в области управления и теми признаками, которые в этом нуждаются.

Производительность – от человека. На сегодняшний день, этот принцип получил мощное развитие. Развитие философии заботы о сотрудниках способствовало появлению новой должности–менеджера по адаптации. Он занимается внедрением сотрудника, знакомит новых сотрудников с ценностями компании, «дополняет». Менеджер по адаптации формирует общее понимание философии компании. Таким образом, каждый сотрудник понимает общую цель, ради которой ведется его профессиональная деятельность. В современных условиях – это особенно важно для компаний с многоуровневой организационной структурой и наличием нескольких бизнес–единиц.

Общая ценность. Мировая деловая практика доказала, что обозначение в качестве основной цели достижения финансовых результатов может служить только в качестве цели на краткосрочную перспективу. Для долгосрочного стратегического развития необходимо продвигать общую идею, в которую поверит вся команда. Абстрактное выражение ценностей сегодня так же важно, как и их конкретное проявление (финансовые результаты).

Обязательство. Утверждение о том, что компания должна развиваться исключительно в смежных областях, в современных реалиях неуместно. В качестве примера рассмотрим Johnson&Johnson, одну из крупнейших успешных диверсифицированных компаний в мире. Наряду с товарами народного потребления, занимается производством медицинского оборудования и медикаментов. Конечно, политика приверженности будет успешно работать в малых компаниях, где открытие новых направлений только отвлечет средства на развитие основных направлений деятельности. Такая стратегия может позволить крупным корпорациям, обладающим достаточным финансовым и управленческим потенциалом, эффективно развивать одновременно несколько сфер бизнеса.

Простая форма–скромный управленческий персонал. Подходит для стартапов, молодых компаний. Но с увеличением масштабов организации параллельно должна усложняться и развиваться организационная структура. Следует избегать создания подразделений и должностей, дублирующих функции на различных уровнях. Это препятствует эффективной работе компании, внося путаницу в управленческую иерархию. Необходимо стремиться к развитию организационной структуры, грамотно распределяя управленческие ресурсы, с прозрачными обязанностями и уровнями подчиненности.

В целом, учитывая вышеизложенные корректировки, можно утверждать, что особенности таблицы 1 должны иметь любую компанию, претендующую на лидерство среди конкурентов. Если в конце XX века обладание этими характеристиками было скорее исключением, чем правилом, то сегодня они являются обязательными для соблюдения в компании, которая планирует достичь и сохранить лидирующие позиции на рынке.

В настоящее время наблюдается явная тенденция к повышению интереса к культуре организации не только со стороны ученых и исследователей, но и представителей бизнеса и руководителей компаний. Ряд кризисов обусловливает необходимость поиска новых нефинансовых методов удержания персонала и повышения производительности. Это является следствием осознания влияния организационной культуры на эффективность деятельности компаний и признания ее одним из основных критериев формирования сильных конкурентных преимуществ на рынке. Современные менеджеры идентифицируют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, позволяющим координировать цели компании и желания сотрудников.

1.3. Методы развития организационной культуры на предприятии

После проведения диагностики организационной культуры можно приступать к этапу развития в случае, когда текущий профиль культуры соответствует целям компании и ожиданиям руководителя или изменения, когда профиль значительно разнится с желаемой моделью. В рамках данного исследования внимание акцентируется больше на развитии культуры. В любом случае и развитие, и изменение базируется на результатах предварительного анализа, так как это служит базой для выявления элементов, которые нуждаются в модификации. В предыдущих параграфах были описаны основные способы диагностики культуры и ее особенности, которые необходимо учитывать при разработке программы развития.

В современных условиях руководство компаний имеет в распоряжении огромное количество инструментов, которые позволяют им донести до сотрудников желаемую модель оргкультуры. Это могут быть, к примеру, различные подходы, основанные на системе применения жестких и мягких мер, которые в результате комбинированного и правильного применения позволяют формировать культуру. Помимо понимания основных движущих сил, формирующих текущую культуру, эти меры указывают на элементы, которые нуждаются в корректировке. В основном бизнес по всему миру практикует семь ключевых инструментов. [25]