Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Управление проектами компании).pdf

t^п(i) = t_kp - max(t(L_ci)) (9)

где L_ci - любой путь, следующий за i-ым событием, т.е. путь от i-ого до завершающего события сети.

Если событие i имеет несколько последующих путей, а следовательно, несколько последующих событий j, то поздний срок свершения события i удобно находить по формуле:

t^п(i) = min[t^п(j) - t(i,j)] (10)

Резерв времени R(i) i-ого события определяется как разность между поздним и ранним сроками его свершения:

R(i) = t^п(i) - t^p(i) (11)

Резерв времени события показывает, на какой допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения комплекса работ. Критические события резервов времени не имеют, так как любая задержка в свершении события, лежащего на критическом пути, вызовет такую же задержку в свершении завершающего события.

Таким образом, определив ранний срок наступления завершающего события сети, мы тем самым определяем длину критического пути. При определении ранних сроков свершения событий tp(i) двигаемся по сетевому графику слева направо.
Для i=1 (начального события), очевидно tp(1)=0.
i=2: t^p(2) = t^p(1) + t(1,2) = 0 + 60 = 60.
i=3: t^p(3) = t^p(2) + t(2,3) = 60 + 7 = 67.
i=4: t^p(4) = t^p(3) + t(3,4) = 67 + 30 = 97.
i=5: t^p(5) = t^p(3) + t(3,5) = 67 + 30 = 97.
i=6: t^p(6) = t^p(4) + t(4,6) = 97 + 14 = 111.
i=7: t^p(7) = t^p(5) + t(5,7) = 97 + 10 = 107.
i=8: t^p(8) = t^p(7) + t(7,8) = 107 + 7 = 114.
i=9: t^p(9) = t^p(6) + t(6,9) = 111 + 10 = 121.
i=10: max(t^p(8) + t(8,10);t^p(9) + t(9,10)) = max(114 + 2;121 + 2) = 123.

Длина критического пути равна раннему сроку свершения завершающего события 10: t_kp=tp(10)=123

При определении поздних сроков свершения событий t_п(i) двигаемся по сети в обратном направлении, то есть справа налево.

Для i=10 (завершающего события) поздний срок свершения события должен равняться его раннему сроку (иначе изменится длина критического пути): t^п(10)= t^р(10)=123
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 8.
i=8: t^п(8) = t^п(10) - t(8,10) = 123 - 2 = 121.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 9.

i=9: t^п(9) = t^п(10) - t(9,10) = 123 - 2 = 121.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 7.
i=7: t^п(7) = t^п(8) - t(7,8) = 121 - 7 = 114.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 6.

i=6: t^п(6) = t^п(9) - t(6,9) = 121 - 10 = 111.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 5.
i=5: t^п(5) = t^п(7) - t(5,7) = 114 - 10 = 104.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 4.
i=4: t^п(4) = t^п(6) - t(4,6) = 111 - 14 = 97.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 3.
i=3: min(t^п(4) - t(3,4);t^п(5) - t(3,5)) = min(97 - 30;104 - 30) = 67.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 2.
i=2: t^п(2) = t^п(3) - t(2,3) = 67 - 7 = 60.
Далее просматриваются строки, оканчивающиеся на номер предпоследнего события, т.е. 1.
i=1: t^п(1) = t^п(2) - t(1,2) = 60 - 60 = 0.

Результаты выполненных расчетов сведены в таблицу

Таблица 16

Расчет резерва событий

Для более наглядного представления графика реализации проекта была составлена диаграмма Ганта. Исходные данные для ее построения представлены в таблице 17.

Таблица 17

Исходные данные для построения диаграммы Ганта

Построенная по данным таблицы диаграмма Ганта показана на рисунке 6

Рисунок 6. Диаграмма Ганта

Для обеспечения реализации проекта необходимо сформировать команду проекта. Рекомендуемая структура команды проекта показана на рисунке 7

Рисунок 7. Структура команды проекта

Для повышения эффективности командного взаимодействия на протяжении всего периода реализации проекта и рационального распределения ролей, прав и обязанностей между участниками проекта была разработана матрица ответственности. Формирование матрицы ответственности предполагало распределение четырех основных ролей: исполнитель, ответственный, консультант, наблюдатель.

Предлагаемая матрица ответственности показана в таблице 18

Таблица 18

Матрица ответственности

3.3. Оценка эффективности проекта

Для оценки эффективности проекта первоначально необходимо определить сумму всех денежных потоков от реализации проекта в течение первого года его эксплуатации.

Составим план продаж услуг филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл» для трех вариантов развития: реалистичного (на основе средней стоимости услуги в ООО «КПД» и объеме продаж в месяц), пессимистичного (75% от уровня реалистичного сценария) и оптимистичного (120% от уровня реалистичного сценария).

На основании анализа внутренней информации ООО «Апекс Событий» определено, что средняя стоимость изготовления изделий составляет 5 580 рублей за 1 м² для физических лиц и 5 000 рублей за 1 м² для муниципальных бюджетных образований. В среднем в месяц изготавливается 150 м2 для физических лиц и 100 м2 для бюджетных организаций.

Прогнозный план продаж ООО «Апекс Событий» «Дабл» для физических лиц представлен в таблице 19

Таблица 19

Прогнозный план продаж для физических лиц

Как показано в таблице, при реалистичном варианте развития доход филиала в месяц от физических лиц составит 837 000 рублей.

Прогнозный план продаж ООО «Апекс Событий» «Дабл» для муниципальных и бюджетных организаций представлен в таблице 20

Таблица 20

Прогнозный план продаж для бюджетных предприятий

Таким образом, при реалистичном варианте развития доход филиала в месяц от бюджетных организаций составит 500 000 рублей. Общий доход цеха в месяц при реалистичном варианте развития составит 1 337 000 рублей.

Годовая выручка составит - 1 337 000х12=16 044 000;

Прибыль составит - 16 044 000-3 154 752 - 7 881 600=5 007 648;

Налог на прибыль (20%) составит 5 007 648х20%=1 001 530;

Чистая прибыль составит - 5 007 648-1 001 530=4 006 118.

Посчитаем коммерческую ий эффективности данного проекта воспользуемся формулами 1 - 5.

1. Чистый дисконтированный доход (NPV):

где: NS- поступления денежных средств за весь инвестиционный период;

INV - первоначальные вложения средств;

d - ставка дисконтирования (пороговое значение рентабельности, выбранный для инвестиционного проекта)в нашем случае d=13%=0,13;

t - продолжительность инвестиционного периода = 12 месяцев.

2. Рентабельность инвестиций (ROI):

где: NP - чистая прибыль от проекта;

INV - первоначальные инвестиции в проект.

3. Индекс доходности (PI):

где: NVP-чистая суммарная прибыль от проекта;

INV - первоначальные инвестиции в проект.

4 Рентабельность продаж (ROS)

Где: NP-чистая прибыль;

NS -объем продаж/выручка

5. Срок окупаемости проекта (Т ок ) в днях

Полученные значения эффективности разработанного проекта позволяют сделать следующие выводы:

NPV> 0, следовательно чистые денежные доходы проекта превышают сумму первоначальных инвестиций.

ROI > 1, следовательно проект рентабелен.

PI > 0, проект одобряется, сумма прибыли на каждый рубль вложенных средств составит 1,12 рублей.

Tok = 72 дня, следовательно вложенные в проект денежные средства окупятся в течении 3 месяцев после начала его эксплуатации.

Рассчитанные показатели коммерческой эффективности показывают, что предлагаемый проект эффективен и может принести прибыль. Вложенные инвестиции окупятся в течение 3 месяцев. Таким образом, разработанный инвестиционный проект открытия филиала ООО «Апекс Событий» «Дабл» имеет высокие показатели экономической эффективности как самостоятельный проект и заслуживает внимание инвесторов.

Заключение

Исходя из материала представленного в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом, которого является проект.

В настоящее время имеется огромное количество определения «проект». Они базируются на трех основных характеристиках проекта: уникальности миссии, ограниченности по времени и ресурсам. Но существуют так же два недостатка, это отсутствие взаимосвязи между проектом как предварительно разработанным планом и проектом как процессом реализации этого плана; отсутствие связи между проектом и проектным управлением.