Файл: Стратегический менеджмент: сущность и специфика».pdf

На 3-5 лет вперед:

• количественные цели по основным продуктам: занять устойчивое положение на российском рынке металлических ог­раждающих конструкции с долей рынка не менее 20-25%; обеспечить продажи алюминиевых конструкций, алюминиевых профилей, материалов и комплектующих для их производства в действующих ценах в объеме 3 тыс. тонн; обеспечить прибыль до выплаты налогов в действующих ценах в объе­ме и средней рентабельностью до 15%, в том числе за счет достижения качественных целей;
• качественные цели: сформировать сильную команду высокопрофессиональных менеджеров; стать лидером в области проектирования, технологии и продажи систе­мы ограждающих светопрозрачных строительных конструкций из ме­талла; обеспечить максимально эффективное использование потенциала фир­мы за счет оптимизации всех маркетинговых и производственных про­цессов; обеспечить сглаживание сезонных колебаний в сбыте за счет повыше­ния качества маркетингового прогнозирования и совершенствования логистических процессов на предприятии (например, создание оптово­го склада готовой продукции).

Таким образом, сформулированные притязания собственников и целевые установки на ближайшую и среднесрочную перспективу позво­лили определить основной вектор желаемого развития предприятия.

2.2. Оценка готовности предприятия к стратегическому подходу

в управлении

По результатам анализа ОАО «Катерина» были сделаны следующие основные заклю­чения.

В среде высшего менеджмента отсутствует единое представление о со­держании стратегии предприятия. Тем более оно отсутствует в сознании и практическом применении в среде исполнительного менеджмента.

В тех вариантах стратегических установок, которые представлены в раз­личных документах, отсутствует понимание многоуровневое стратегическо­го планирования - от общей корпоративной стратегии до набора функцио­нальных стратегий. Следовательно, и в методическом пла­не стратегические установки фирмы не доведены до состояния применимости и являются лишь «игрушкой» для высших менеджеров, по выражению одно­го и; специалистов.

Существует значительный разрыв желаемого и действительного. Пред­ставление о том, «чего бы хотелось», отчасти подменяет в сознании менедже­ров представление о том, что имеется на самом деле. Возникает реальная опас­ность принятия управленческих решений на основании воображаемого состо­яния дел.

---

В целом готовность ОАО «Катерина» к работе по принципам стратегичес­кого управления оценивается как невысокая по следующим причинам: представление о целях предприятия размыто и неконкретно, не внедрено в сознание исполнителей; на предприятии нет утвержденного документа, содержащего гласно об­сужденную и принятую концепцию стратегического повеления; на предприятии только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределения их по принадлежности среди менеджмента; на предприятии нет четкого и единого понимания его конкурентных преимуществ и слабостей, следовательно, работа по повышению кон­курентоспособности не имеет идеологической основы и системы; в силу неопределенности стратегических установок и несовершенства организационной структуры предприятия текущее управление слабо ориентировано на выполнение стратегических задач; высшее руководство предприятия в значительной степени «стягивает» на себя оперативные вопросы низшего уровня, лишая средний менедж­мент возможности принятия самостоятельных решений.

2.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

В рамках стратегического анализа внутренней среды предприятия были проанализированы организационная структура предприятия, уро­вень менеджмента, уровень корпоративной культуры и уровень марке­тинга и сделаны соответствующие обобщения.

Организационная структура ОАО «Катерина».

1. Общее состояние организационной структуры соответствует произ­водственному типу предприятия. Организационная структура ОАО «Катерина» в целом не отвечает уровню современных требований рынка и нуждается в зна­чительной коррекции.
2. Отдельные элементы организационной структуры нарушают управ­ленческую логику. В частности, служба продаж и отдел сбыта «разнесены» по подчиненности. В результате «диспетчеризация» заказов в отделе сбыта «отор­вана» от подразделения, ответственного за заключение договоров и исполне­ние обязательств перед клиентами. Это дезориентирует клиентов и в случае сбоев в поставках приводит к бесконечному поиску виноватых.
3. В целом холдинговая структура предприятия требует более четкого разг­раничения полномочий и ответственности между центральным офисом и до­черними предприятиями.

Менеджмент.

1. Менеджмент в целом не удовлетворен ситуацией, сложившейся в уп­равлении предприятием. Особенно негативно воспринимаются отсутствие стратегического планирования в практике работы предприятия, а также ин­формационная закрытость высшего руководства. В результате менеджмент де­зориентирован относительно планов высшего руководства и пытается плани­ровать работу своих подразделений в меру своей информированности, что в свою очередь приводит к рассогласованности в их взаимодействии.

---

2. Весьма противоречивый стиль руководства высшего менеджера, сочетающий административно-командные методы и демократизм в зависимости от настроения, деморализует подчиненных своей непредсказуемостью и создает излишнюю нервозность в среде менеджмента.

Корпоративная культура.

1. Уровень корпоративной культуры на предприятии в целом оценивает­ся как низкий. Единодушно отмечается нездоровый моральный климат, порож­дающий отсутствие доверия между сотрудниками и атмосферу всеобщей по­дозрительности.
2. К основным недостаткам в формировании корпоративной культуры на предприятии можно отнести:

• отсутствие системы внутрифирменных коммуникаций, основанных на двустороннем движении информации и предназначенных для включе­ния персонала в процесс принятия решений;
• низкую осведомленность персонала о планах руководства и мотивах тех или иных управленческих решений (отсутствие обратной связи в управлении фирмой);
• несовершенство системы оплаты и стимулирования труда.

Результаты анализа позволили сформулировать основные преимуще­ства и недостатки предприятия, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны предприятия^[19]

Сильные стороны предприятия:	Слабые стороны предприятия:
сильный, авторитарный руководитель - профессионал, задающий жесткий регламент деятельности предприятия.	отсутствие философии бизнеса, приемлемой и понятной для общест­ва и персонала
наличие собственной сертифицированной системы «Катерина-К», пре­восходящей в отношении цена/качество рыночные аналоги.	отсутствие реальных, продуманных и воспринятых исполнителями стратегических целей
мобильное, достаточно современное производство полного цикла (от прессования до монтажа готовых конструкций)	высокие темпы расширения рынков сбыта, превосходящие ресурсные возможности фирмы
высокий интеллектуальный потенциал руководителей и специалистов.	недостаточная координация производственных и маркетинговых усилий
мощная служба продаж, поддерживающая широкую сбытовую сеть:	нездоровый моральный климат. Плохо мотивированный управленчес­кий персонал
удачное географическое положение относительно основных рынков предприятия.	слабые финансовый и управленческий учет и анализ
	снижение стимулирующего значения имеющегося уровня заработной платы.

---

В ходе анализа товарной политики были выявлены направления де­ятельности предприятия: СЗХ 1 «Стандартизированные конструкции из стали»; СХЗ 2 «Материалы и комплектующие системы «Катерина-К»; СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К»; СЗХ 4 «Фурнитура»; СЗХ 5 «Шкафы-купе»; СЗХ 6 «Торговое оборудование»; СЗХ 7 «Офисная мебель»; СЗХ 8 «Кухни».

Проведенный анализ позволил выявить следующие стратегические соответствия между отдельными сферами деятельности предприятия:

• СЗХ 2 «Материмы и комплектующие системы «Катерина-К» - приори­тетный вид деятельности:
• СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К» сильно связана с СЗХ 2 «технологически», «по конструктиву» и «по рынку»;
• СЗХ 1 «Стандартизированные конструкции из стати» связана с пре­дыдущей группой «по конструктиву» и «по рынку»;
• СЗХ 4 «Фурнитура» связана с предыдущей группой «по конструкти­ву» как комплектующее, необходимое для поддержания определенного уровня качества продуктов;
• СЗХ 5 «Шкафы-купе» и СЗХ 6 «Торговое оборудование» связаны с ос­новной группой технологически;
• СЗХ 7 «Офисная мебель» и СЗХ 8 «Кухни» практически не связаны с основными видами деятельности.

Результаты анализа проиллюстрированы на рис. 1.

Задачи стратегического анализа внешней среды предприятия включали оценку уровня и структуры сил конкуренции на основных рынках, оценку привлекательности рынков и конкурентных позиций предприятия.

Проведенный анализ выявил определенные различия в уровне и струк­туре сил конкуренции на рынках алюминиевых и стальных ограждающих конструкций. В частности, более высокая конкуренция на рынках стандартизированных алюминиевых конструкций определя­лась агрессивностью конкурентов, а также высокими входными барьера­ми в отрасль.

Представим оценку факторов конкуренции.

Оценка уровня и прогноз сил конкуренции проводились для трех ос­новных рынков продукции ОАО «Катерина»: рынка стандартизированных конструкций из стали, рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К». Инфор­мация получена в ходе анкетирования менеджеров и ведущих специалис­тов предприятия.

Фурнитура

Кухни

Офисная мебель

Торговое оборудование

Шкафы-купе

Стальные конструкции

АК Катерина-К

Система Катерина-К

Связность СЗХ:

технологически,

по конструктиву,

по рынку

Рисунок 1 - Связанность стратегических зон хозяйствования ОАО «Катерина» в рамках существующего бизнес-портфеля^[20]

---

Рынок стандартизированных конструкций из стали:

1. Рынок стандартизированных конструкций из стали характеризу­ется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление крупного конкурента в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.
2. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уро­вень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
3. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся вы­сокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отрас­лях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
4. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в ос­новном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключе­нием влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.
5. Общий вывод: уровень конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.

Результаты экспертизы выявили значительное совпаде­ние оценок характеристик сил конкуренции для рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К».

Рынок материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынок алюминиевых конструкций системы «Катерина-К»:

1. Рынки материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и алю­миниевых конструкций системы «Катерина-К» характеризуются как весьма привлекательные, с растущим спросом. На рынках присутствуют превос­ходящие по мощности, агрессивные соперники. Уровень конкуренции на рынках чрезвычайно высок.
2. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уро­вень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
3. К. факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся на­личие агрессивных мощных конкурентов, высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
4. В перспективе ожидается еще большее усиление неблагоприятно проявляющихся факторов конкуренции.

Общий вывод: уровень конкуренции на рынке материалов и комп­лектующих системы «Катерина-К» и рынке алюминиевых конструкций систе­мы «Катерина-К» весьма высок и в прогнозируемом периоде будет возрастать.

Факторы конкуренции на основных рынках представлены в Приложении 1. В табл. 3 приведены результаты оценки факторов «привлекатель­ность СЗХ» и «потенциал предприятия» по 10-балльной шкале.

---