Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические и методологические основы ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ).pdf

При ответе на вопрос №11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести?», 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это, несомненно, хорошо, но не является основной чертой руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать свою работу и работу подчиненных.

У сотрудников предприятия практически отсутствуют психологические проблемы. По крайней мере, 70% опрошенных ответили именно так. Но, на мой взгляд, эти ответы, скорее всего не достоверны и неискренны, поскольку у нас в стране психологические проблемы ассоциируются с психиатрическими, и опрошенные, конечно, не считают себя «ненормальными». Только 13% признают наличие психологических затруднений относительно редко или часто (6,7%) (Вопрос 12 – Рис. 2.6)

Ограниченность сотрудников, способных заниматься руководящей и организаторской работой подтверждают ответы на вопрос 13 «Как вы ведете себя в критической ситуации?». В критической ситуации 56,4% теряет самообладание, а 36% опрошенных испытывают внутреннее возмущение. Только 6,7% сохраняете полное спокойствие. Именно на последнюю группу необходимо ориентироваться при продвижении и продвижении руководителей, поскольку это является одной из определяющих психологических свойств руководителя.

Немаловажным в деятельности руководителя является умение адекватно реагировать на критику (Вопрос 14, Рис. 2.8). С сожалением следует отметить, что 73% не переносят любые высказывания в свой адрес. 23% считают, что критика помогает самосовершенствованию, что является важным свойством любого человека. 3,4% не интересует мнение других. Это мнение является атрибутом уверенного в себе, авторитарного руководителя, деятельность которого впрочем, даёт высокую производительность труда подчинённых.

В ходе опроса (Вопрос 15, Рис. 2.9) выяснялось, что в коллективе работают преимущественно дружелюбные люди (43,3%), спокойных по натуре 30%. Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.

Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16, рис. 10). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23.3% это толпа в общественном транспорте.

Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17, Рис. 2.11). В случае конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В то же время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23 % не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.

---

Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» (Рис. 2.12) позволили определить, что в ООО «АЗИМУТ» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников. Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19 (Рис 13). Гибкость интеллекта и сила воли является важным показателем грамотного руководителя для 70 % опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом, респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.

Но и здесь сказывается влияние административной культуры. 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость (Рис. 2.14).

Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников, которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества которых необходимо модернизировать или улучшить.

Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководителю повысить уровень психической самоорганизации?», мы приходим к заключению, что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить ориентироваться именно на эти качества при подготовки руководителя.

Третья часть исследований, проделанных в анкете, направлена на получение информации о решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты:

При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете (по характеру взаимосвязей)?» (Рис. 2.16), удалось установить, что 17 % принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.

По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%) (Рис. 2.17).

Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями, относительно мало.

---

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете (по степени формализации)?» позволил определить степень формализации управления (Рис. 2.18).

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90 % опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшем и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%), в основном принимаются на высшем уровне.

По виду информации решения принимаются (Рис. 2.19) следующей направленности:

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Эти решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%), в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалом работы менеджеров.

По уровню управления (Рис. 2.20.):

общеорганизационные решения – 23%

решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично на среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» (Рис. 2.21) респонденты ответили, что:

Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.

Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.

Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятию решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Большое значение в изучении менеджера как лица принимающего решение, принадлежит вопросу 27 (Рис. 2.22).

По мнению респондентов, 80% считают, что долговременная память, носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память, имеющая ограниченный объем важна для 20% опрошенных.

---

При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны (Рис. 2.23).

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

ГЛАВА 3. Разработка системы принятия решений с минимальными негативными последствиями

3.1. Разработка системы принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом, необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

1. Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучение как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников компании ООО «АЗИМУТ».

Работнику при поступлении на работу в ООО «АЗИМУТ» необходимо:

- пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

-пройти медкомиссию

-водителям стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на предприятие, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы.

Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

---

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Поэтому на предприятии большая текучесть кадров.

Но анализ кадрового потенциала не может основываться только на количественных характеристиках, также нужно провести качественный анализ для определения недостатков управления кадровым потенциалом.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации, с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии опроса, необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

• 50% рост производительности труда персонала.
• При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
• Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Прежде всего, это:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

---