Файл: Организационная структура управления проектами.pdf

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания. Для повышения эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Целью данной работы является проведение анализа эффективности и выявление преимуществ и недостатков различных организационных структур управления проектов.

В каждой человеческой деятельности присутствует организационный характер. А это означает, что любую человеческую деятельность - техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассмотреть, как материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

Не выделяют однозначно прогрессивных, так же, как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационные структуры.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

---

Глава 1 Теоретические аспекты становления организационной структуры управления проектами.

1.1. Общая характеристика проектов и сущность управления проектами.

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченных посредством таких фактов как сроки, ресурсы, бюджет и качество [1. стр.17.].

На рисунке 1 представлен треугольник ограничений проекта.

Рисунок 1 треугольник ограничений проекта.

На рисунке 2 представлены виды проектов.

Рисунок 2 виды проектов.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом появления проекта и момента его ликвидации [2. стр.122].

Фаза проекта – совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата или результатов [3. стр.66.].

Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

1. исследования, предшествующие инвестированию - это выбор наилучшего варианта проекта, проведение переговоров с заинтересованными лицами, а также эмиссия ценных бумаг, посредством которых будет привлекаться капитал;
2. непосредственно инвестирование, когда посредством продажи акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации замысла;
3. эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный процесс, который проводится согласно заранее разработанному плану;
4. послеинвестиционное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

---

Причины, обуславливающие необходимость управления проектами:

а) исторические, связанные с тем, что создание проектов имеет длительную историю своего существования и развития;

б) финансово-экономические, обусловленные массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие успешности проекта стало измеряться соответствием его окончательной стоимости и объема выделенных ассигнований, величины экономии, размерам прибыли.

в) технологические (методические), связанные с развитием и применением методов управления проектами.

Выделяют следующие объективные предпосылки необходимости управления проектами:

- ликвидация планово-распределительной системы;

- изменение отношений собственности (формирование института частной собственности);

- формирование рыночной системы отношений;

- децентрализация управления (частичная передача функций управления органам местного самоуправления);

- изменение методов и средств государственного и муниципального управления;

- переход на идеологию программного управления;

- формирование рынка инвестиционных проектов;

- создание рынка консалтинговых, инвестиционных, инжиниринговых компаний, представляющих услуги в области проектного управления;

- появление проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных организаций;

- развитие новых современных информационных технологий;

- создание организационных структур, работающих на проектной основе;

- и иные.

Управляемые параметры проекта:

- объемы работ и виды работ по проекту;

- стоимость проекта, издержки и расходы;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, организационных, производственных и управленческих технологий и других компонентов проекта.

План управления проектом – совокупность различных планов проекта, в том числе: план управления человеческими ресурсами, план управления сроками проекта. Меняя данные в одном из планов обновляется план управления проектами в целом [4. стр. 41].

Подводя итоги, можно сказать, что управление проектом по временным параметрам является одной из ключевых функций управления проектом. Правильно спланированный график работ и правильно расставленные приоритеты дел, с распланированным временем на их выполнение является залогом успеха в том, что проект будет максимально близко сдан в срок. Не всякое первоначальное планирование является корректным и окончательным. Важно всегда помнить, что ресурсы должны быть распределены по проекту равномерно. Выровнять их можно или перераспределив задачи, или пересмотрев сроки выполнения работ.

---

1.2. Классификация организационных структур управления проектами: их достоинства и недостатки.

Проект реализует команда проекта. Команда проекта – это организационная структура, которая создаётся на весь жизненный цикл проекта.

Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи [5. стр.29].

Организационные структуры проекта бывают:

• Функциональная структура.
• Матричная структура.
• Проектная структура.

Рассмотрим более подробно данные организационные структуры проекта. Начнём с функциональной структуры.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

На рисунке 3 изображена функциональная структура.

Рисунок 3 функциональная структура.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-техническому процессу.

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

---

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

---