Файл: Корпоративная культура в организации. ООО «Красная Сибирь».pdf

Какова же оптимальная схема управления формированием корпоративной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа.

Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Наше исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.

Рисунок 4. основной результат развития корпоративной культуры

Вряд ли можно ожидать прямого влияния корпоративной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие корпоративной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. Ведь российский бизнес не может существовать отдельно и постепенно интегрируется в мировую экономическую систему, вбирая накопленный столетиями опыт зарубежных компаний и адаптируя его к внутренним условиям.

Таким образом, основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях: 8

• Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.

Рисунок 5. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Таким образом, механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

1.3 Анализ влияния корпоративной культуры на работу субъектов рынка на макро и микро уровне

Можно сказать, что российская деловая культура в настоящее время – неустанное преобразование национальной модели, творческое осмысление применения необходимых правил управления в деятельности предприятий:

• это рационализация происходящих внутри организации процессов и адаптация их к условиям российского рынка.
• это совершенствование культуры налаживания отношений с партнерами стран СНГ и внутренними партнерами.
• а так же накопление опыта налаживания хозяйственных связей с экономически развитыми странами дальнего зарубежья.
• это эволюция практических методов хозяйствования, их изменение от плановой экономики советского периода до рынка современного этапа.

Предприятия, работающие на российском рынке зачастую сталкиваются с проблемами, для которых невозможно найти типового решения в учебниках зарубежных авторов. Поэтому руководству каждого предприятия приходится разрабатывать и внедрять свои методы решения подобных задач. Конечно же неоспоримой помощью в этом является внедрение корпоративной культуры на предприятии.

Структуру процессов формирования национальных норм корпоративной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 6.

Рисунок 6 Схема структуры процессов формирования норм корпоративной культуры 19, С.80

Этика бизнеса на современном этапе отличается гибкостью, многообразием форм и отсутствием догматичности. Это позволяет использовать этические нормы максимально эффективно и в то же время не создавать конфликта с другими факторами, оказывающими влияние на деятельность предприятия. Поэтому возникающую проблему необходимо четко идентифицировать и определить к какой сфере (экономическая, технологическая, социальная) относятся желательные, нежелательные и приемлемые решения данной ситуации. Менеджеру необходимо усилить воздействие минимально приемлемых факторов, чтобы сгладить появившуюся проблему.

Бизнес России не может развиваться изолированно. Так или иначе, ему необходимо усваивать приемы использования этических норм, сложившихся в других странах. Взлет, который обеспечивается обманом клиентов, получением льгот от правительства, уклонением от уплаты налогов, отсутствием конкуренции в отдельных отраслях – в настоящее время становится неприемлемым.

На сегодняшний день характерна самоактуализация бизнеса в условиях ужесточающейся конкуренции, возрастающего числа участников рынка и развития законодательной базы. В настоящее время этические факторы выходят на первое место и принятие решения невозможно без учета их влияния. Поэтому различные этикоориентированные методики и способы взаимодействия получают все белее широкое применение в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

2 Анализ корпоративной культуры в ООО «Красная Сибирь»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Второй раздел курсовой работы мы раскроем на примере ООО «Красная Сибирь» - шоколадной фабрики в г. Новосибирск.

Миссия компании - верить в себя, видеть цель, быть лидером.

Разрабатывая сладости, прежде всего, мы думаем о наших потребителях. Мы хотим, что бы наши изделия приносили радость в каждый дом, и счастья становилось больше!

Являясь отечественным лидером кондитерского рынка «Объединенные кондитеры» ведут свою деятельность честно и открыто, с уважением относятся к потребителям, партнерам и конкурентам.

Корпоративная структура компании представлена в приложении.

Основные цели организации

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позициях, занимаемых организацией на рынке и т.д. Цели отражают желаемое состояние организации, которого следует достичь в ходе использования ее потенциала. Цели – это конкретное состояние отдельных, желаемых для организации характеристик, на достижение которых направлена ее деятельность.

Дерево целей: Целью нашей компании является удержание конкурентных позиций на Сибирском и Российском рынке кондитерских изделий, а также выход на Мировой рынок. Составим кратко дерево целей с описанием основных стратегических целей.

Ближайшими целями компании являются:

1.Увеличение доли продукции на Российском рынке в 2017 году на 5% , в 2018-на 7%,в 2019-на 8%

2. Выход на рынок Китая в 2018 г.

3.Увеличение объема продаж продукции на 12 % к 2020 г.

Холдинг занимает активную социальную позицию в обществе, пропагандируя семейные ценности и заботу о тех, кто нуждается в помощи.  

Происходит интеграция отдельных кондитерских фабрик в Холдинг.

Формируются департаменты Управляющей компании.

Начинается активное построение дилерской сети и формирование общей ассортиментной политики..

Предприятия Холдинга принимают участие в крупнейших международных выставка: ISM (Кельн), «Зеленая неделя» (Берлин), World Food (Москва), "Золотая осень" (Москва). Многие виды продукции были отмечены медалями и дипломами за высокое качество и отличный вкус.

Главным ресурсом любого предприятия являются кадры. Без квалифицированного и подготовленного персонала никакие новаторские идеи, технологии и прочее не помогут добиться высоких результатов деятельности компании.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям (таблица 1).

Таблица 1

Анализ состава и структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям за 2014 – 2016 годы

По данным таблицы 1 можно сказать, что на протяжении всего анализируемого периода среднесписочная численность работников на предприятии уменьшается. Так, в 2014 – 2015 г. данная величина составляла 123 и 118 человек. Уменьшение показателя среднесписочной численности персонала было обусловлено, в первую очередь, сокращением численности МОП на 2 человека и рабочих на 3 человека соответственно.

Среднесписочная численность персонала предприятия в 2016 году составила 114 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 4 человека.

Рассмотрим динамику структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям на рисунке 7

Рисунок 7 - Динамика состава и структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям за 2014 – 2016 годы, %

На протяжении 2014 – 2016 годов наибольшую долю в структуре персонала ООО «Красная Сибирь» занимали рабочие. Так, в 2014 году их удельный вес в структуре персонала занимал 65,85%, а в 2015 – 2016 гг. 66,1% и 64,91% соответственно. На протяжении 2014 – 2016 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимает М4,88% 3,39% и 3,51% соответственно.

Проведем оценку персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям (таблица 2).

Таблица 2

Динамика количества персонала ООО «Красная Сибирь» по полу за 2014 – 2016 годы, человек

Как видно с таблицы, на протяжении 2014 – 2016 гг. численность мужчин на предприятии уменьшается. Так, если в 2014 году в компании работало 70 мужчин, то в 2016 году 68. В 2016 году на предприятии работало 46 женщин, что на 7 человек меньше чем в 2014 году. Рассмотрим гендерную структуру ООО «Красная Сибирь» (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по гендерному признаку за 2014 – 2016 годы, %

Как видно с рисунка 8, наибольшую часть в структуре персонала ООО «Красная Сибирь» занимают мужчины. Так, в 2016 году женщины занимают 40,35% в структуре персонала, а мужчины составили 59,65%. Это связано со спецификой работы на шоколадной фабрике и множеством трудоемких процедур.