Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Мотивация персонала. Понятие, основные характеристики.).pdf

Примечание: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь в отношении ограниченной категории сотрудников, например, диллеров, риэлтеров, консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фиксируется в трудовом договоре.

Преимущества:

• возможность успешного противодействия негативному менталитету россиян в рассматриваемой области;
• появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мотивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы.

Недостатки:

• необходимость юридически корректного оформления рассматриваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах компаний и в трудовом контракте сотрудника;
• высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты.

Рекомендации по применению:

• в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинстве отечественных организаций;
• целесообразно дополнение данных схем специальными формами материального поощрения (принцип сочетания кнута и пряника)^[9].

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов.

Преимущества:

• наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных компаний форма премирования;
• отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий.

Недостатки:

• отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического превращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;
• искажение рыночной идеологии мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.

Рекомендации по применению: в силу специфического менталитета отечественного персонала вариант не целесообразен для большинства российских организаций^[10].

Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не зависящие от размеров должностного оклада.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основные премии сотрудникам компании выплачиваются за выполнение функций, непредусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Преимущества:

• эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности;
• внедрение рыночной идеологии мотивации персонала.

Недостатки:

• необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации;
• повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации персонала.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных компаний^[11].

Третий подход связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Вариант 1. Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что компания отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Недостатки:

• игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия;
• невозможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии– мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для большинства отечественных компаний^[12].

Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инструментов моральной мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно, отдается экономическим инструментам.

Преимущества:

• появление в распоряжении администрации дополнительного набора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала;
• возможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии – мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми будут выполнять инструменты моральной мотивации.

Пример: для поощрения победителей соревнования между филиалами могут использоваться сразу три группы инструментов (методов):

• инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэффициент квартальной премии);
• инструменты социальной мотивации (например, оплаченная компанией дорогостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала);
• инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография сотрудников филиала с президентом компании и его письменная благодарность).

Недостатки:

• необходимость разработки специальных методик и номенклату ры инструментов моральной мотивации;
• угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных компаний^[13].

2.2 Политика мотивации персонала бюджетной сферы

Большое значение для управления персоналом организации имеет система мотивации и стимулирования. Возможности государственных учреждений по сравнению с коммерческими организациями в части стимулирования работников (особенно материального) довольно ограничены, тем не менее они имеют место быть. В данной статье мы расскажем, в чем заключается мотивация, какие существуют виды правовых стимулов, какая роль в организации мотивации труда отводится работникам отдела кадров, а также в общих чертах рассмотрим систему финансирования мер стимулирования труда.

Прежде чем обратиться к правовой составляющей вопроса стимуляции работников, мотивации в трудовых отношениях, определим суть этих понятий. Психология трактует любую мотивацию как побуждение индивида к действию для достижения цели, поставленной перед ним, путем стимулирования его деятельности в нужном направлении. В свою очередь стимулирование – это различные средства (способы, методы, приемы) мотивации, с помощью которых можно ускорить достижение поставленной цели. Таким образом, эти два понятия в трудовых отношениях тесно связаны между собой. Итак, стимулирование – это процесс внешнего воздействия на внутренний (психический) мир работника посредством предоставления значимого и желанного для него внешнего предмета в виде конкретного блага, льгот, привилегий и тому подобных условий, мотивирующих его к действиям, определенным работодателем.

В трудовых отношениях главное средство, которое работодатель может использовать в целях мотивации работника к с добросовестному труду, – размер ежемесячной заработной платы. Он должен устраивать работника, порождать желание не потерять данную работу.

Дополнительным вознаграждением (бонусом) может быть, в частности:

• материальное стимулирование за выполнение особо важных срочных, сложных заданий и поручений либо за достижение определенных работодателем показателей;
• поощрение за активность и креативность (подарки, грамоты и т.п.);
• создание для работника четкой возможности карьерного роста;
• создание комфортных (нетиповых) условий труда и отдыха.

Все это способствует возникновению у работника желания и потребности выполнять порученную работу оперативно, ответственно и качественно.

Также мотивацией к достижению поставленных целей является удовлетворение личных амбиций работника: каждый стремится получить признание коллектива (подразделения или организации) как личность с особыми качествами, индивидуальность. Следствием этого должно стать отдельное вознаграждение – за незаурядный вклад в совместный труд. Выплаты стимулирующего характера нацеливают работников на достижение количественных и качественных результатов, ожидаемых работодателем. Мотивация к такой деятельности закладывается с помощью системы выплат, детали которой подробно излагаются в изданном работодателем специальном положении о системе оплаты труда. Тем не менее нужно учитывать, что в силу ч. 1 ст. 135 ТК РФ заработная плата работника (в состав которой могут, но не обязаны входить выплаты стимулирующего характера) устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда работников тех или иных категорий. Обратим внимание, что на основании ч. 2 ст. 135 виды, размеры и условия предоставления стимулирующих выплат определяются любым упомянутым в ней способом, в том числе могут устанавливаться коллективным договором, социально–партнерским соглашением.

Главное, чтобы порядок определения размера выплат (формулы их расчета, условия начисления, сроки и даты выплат) был отражен в специальном локальном нормативном акте. Таковым может быть отдельное Положение о системе стимулирования труда или раздел в Положении о системе оплаты труда конкретного государственного (муниципального) учреждения. Следовательно, указание видов стимулирования (доплат, надбавок, премий) в актах договорного характера (разного вида соглашениях), в том числе индивидуальных, должно быть достаточно общим, в частности, характеризовать их виды и размеры. Но при этом сами соглашения должны иметь ссылку на локальный акт, определяющий порядок выплат стимулирующего характера, в том числе обстоятельства (условия, причины, случаи) частичного их неначисления и полного лишения.

Законодатель добавил еще одно важное условие: выплаты стимулирующего характера устанавливаются в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Эта оговорка как минимум ориентирует лиц, определяющих правила выплат в конкретном учреждении, на учет ряда нормативов – во–первых, предельного или минимального размера отдельных видов выплат и условий их начисления, во–вторых, пределов выделяемых на оплату труда ассигнований. Таким образом, возможность принятия субъективных решений в этом вопросе ограничена.

Кроме того, согласно ст. 135 ТК РФ должны быть соблюдены следующие правила. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.

В свою очередь, условия оплаты труда, определенные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Размер стимулирующей выплаты в виде надбавки или доплаты к окладу может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении в виде доплаты (надбавки) к окладу (должностному, базовому), базовой ставке заработной платы. При этом в каждом случае размер стимулирующей выплаты конкретному работнику (с учетом условий заключенного с ним договора) определяется руководителем бюджетного учреждения в соответствии с личным вкладом награждаемого в общие результаты работы учреждения за конкретный период или особыми заслугами и оформляется приказом. В трудовом праве правовые стимулы делятся на две основные группы: материально–правовые (разного вида вознаграждения за труд) и морально–правовые (разные нематериальные поощрения).

Так или иначе, они побуждают работника к достижению целей, необходимых работодателю, за счет создания благоприятных условий труда и личной заинтересованности. Обещание работнику желаемых ценностей при достижении нужного работодателю результата (мотивация) либо до того, как он будет достигнут (стимуляция), юридически закрепляется в трудовом договоре, приказе, Положении о стимулировании или иных локальных актах. К желаемым работником ценностям можно отнести отмену либо снижение меры дисциплинарного или материального наказания, расширение объема творческих возможностей и профессиональных свобод. К этому же ряду можно отнести такие правовые стимулы, как создание условий для реализации субъективных прав и удовлетворения законных интересов, получения льгот, приоритетов, иных видов поощрений, заслуженных работником благодаря его личным деловым качествам. Мотивация труда может активно влиять на трудовую дисциплину, если в числе форм стимулирования будет зависимость получения премий, например, от наличия/отсутствия дисциплинарных взысканий в определенном временном периоде.