Файл: Управление товарооборотом и товарными запасами на предприятии с целью повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия.pdf

Таким образом, возникает потребность в создании модели устойчивой цепи поставок, совершенствования функционирования цепи поставок, методов ее эффективного управления. Такого рода модель будет представлять собой инструмент повышения конкуренции, то есть обеспечивать наиболее эффективное функционирование цепи поставок.

В управлении товарными запасами важную роль играет их анализ. В бухгалтерской (финансовой) отчетности объект учета – МПЗ находит свое отражение в «Бухгалтерский баланс» (условно назовем ее форма № 1) в разделе II «Оборотные активы» строка 1210 «Запасы».

В целом, для осуществления контроля над величиной себестоимости продукции (оказываемыми услугами) можно предложить аналитический инструментарий управления запасами, состоящий из уровневой системы аналитических показателей, методика расчета которых основана на принципе раскрытия всех составляющих формулы в бухгалтерской (финансовой) отчетности (Приложение 2).

Каждый из показателей конкретного уровня аналитического инструментария выполняет свою функцию.

Показатели 1-го уровня выполняют сопутствующую функцию и предназначены для определения интервальных границ для результативного значения показателей эффективности использования материально-производственных запасов.

Показатели 2-го уровня, детализировано представленные в разрезе элементов себестоимости продукции и финансово-эксплуатационных потребностей предназначены для  контроля и управления материально-производственными запасами в структуре себестоимости и источниками их финансирования. Динамика показателей в детализированном представлении будет своевременно констатировать о качественном состоянии запасов в структуре себестоимости, что позволит своевременно выявлять вероятность появления риска ликвидности [7, с. 16].

Показатели 3-го уровня предназначены для оценки эффективности использования материально-производственных запасов, и уровня  их влияния в стоимостном и качественном выражении на величину выручки от реализации продукции.

Показатели 4-го уровня позволят управлять величиной запасов и контролировать себестоимость продукции  на стадии производственного процесса – переработка, что положительно может сказаться в целом на величине затрат и на величине финансового результата, а также  их миссия – оценить зависимость реальных денежных потоков от действующей политики хозяйствующего субъекта в отношении контроля над состоянием запасов.

---

Проследить за изменением выручки под воздействием, в том числе, непроизводственных расходов, что позволит своевременно вносить коррективы в политику договорных отношений с клиентами [13, с. 43]. В целом же, грамотно сформированный аналитический инструментарий, управления ресурсами позволит хозяйствующему субъекту находить новые способы и решения их оптимизации и эффективного использования, что может сказаться на ценообразовании и в перспективе обеспечить экономический рост всех финансовых показателей организации.

Как любая сфера деятельности, управление запасами требует контроля, позволяющего сделать вывод о достижении стоящих перед управлением целей и получении определенного результата. В данном контексте под эффективностью управления запасами нами понимается, как соотношение результата деятельности предприятия к затратам на систему управления запасами.

При этом стоит отметить, что данный показатель не в полной мере отражает эффективность именно управления запасами, поскольку отделить влияние других факторов системы управления в целом практически невозможно. Результативность – это степень достижения целей управления запасами, удовлетворяющая потребности предприятия. Улучшение или ухудшение управления запасами достаточно сложно отслеживать без осуществления его оценки.

Многие предприятия, особенно малые, не проводят такую оценку, ограничиваясь в лучшем случае, анализом оборотных средств, поскольку запасы составляют основную их долю. Крупные компании уделяют значительное внимание данной сфере управления, основываясь на следующих основных принципах:

- запасы сырья, имеющие высокую себестоимость, должны минимизироваться;

- излишние запасы возможны только в условиях роста цен на них и большом спросе; 

- наличие достаточных страховых взносов для оперативного выполнения заказов важных клиентов [8, с. 43]. 

Сегодня существует множество подходов и методов в оценке управления как такового, которые можно с успехом адаптировать и непосредственно к управлению запасами. К таким подходам можно отнести: систему расчета частных эффектов, систему сбалансированных показателей (ССП – Balanced Scorecard), ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators), комплексную оценку результативности управления, матрицу оценки через интегральный коэффициент результативности управления и др. 

О результативности управления запасами можно судить по итогам выполнения общих целей «Политики» в сфере управления запасами, устанавливаемых предприятием. Каждое предприятие, исходя из конкретных целей и имеющихся возможностей, строит собственную систему оценочных индикаторов, в которой определяются важные элементы, необходимые для достижения целей управления запасами. 

---

Контролировать уровень результативности управления запасами необходимо постоянно, для этого желательно иметь интегральный показатель, который позволит отслеживать динамику изменений, как в сторону повышения, так и снижения результативности управления.

Для этих целей можно использовать матрицу, позволяющую через интегральный коэффициент оценить результативность управления запасами за определенный период, сравнить с предшествующим периодом, а также просчитать прогнозные показатели с учетом мер, направленных на совершенствование этого управления. 

Чтобы привести качественные и количественные критерии результативности к общему интегральному показателю, необходимо при помощи экспертных оценок получить их балльную оценку. Для этих целей, исходя из специфики производства, возможностей учета и др. индивидуальных для конкретного предприятия факторов предварительно разрабатываются значения индикаторов, соответствующих определенному уровню балльной оценки.

Кроме того необходимо определить весомость каждого индикатора, выбранного для оценки результативность управления запасами. Совокупность весовых индексов должна составлять 100 единиц. По результатам определенного периода фактические значения принятых для оценки индикаторов оцениваются суммой баллов, согласно установленной шкале. Затем баллы корректируются в соответствии с весовой значимостью, после чего определяется итоговый суммарный индекс, являющийся конечной оценкой результативности управления запасами.

2. Оценка управления товарными запасами и товарооборотом в ООО «ГарантЪ»

2.1. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «ГарантЪ»

Общество с ограниченной ответственностью «ГарантЪ» (далее – ООО «ГарантЪ») – организация, занимающаяся оптовой торговлей мебели. На рынке мебели города ООО «ГарантЪ» работает уже более десяти лет.

Основным видом деятельности является оптовая торговля мебелью и фурнитурой. Форма собственности – частная. Имеет одного учредителя, который и является генеральным директором. Учредителю принадлежит 100% уставного капитала в размере 10 тысяч рублей.

---

Организационная структура (рис. 3) торговой организации представляет собой совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности. Звенья (элементы) организационной структуры обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами экономического субъекта. Основой задачей организационной структуры является распределение между отдельными подразделениями экономического субъекта обязанностей и прав. Руководство операционной деятельностью ООО «ГарантЪ» осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором.

Генеральный директор (1)

Заведующий складом (1)

Заместитель директора по коммерческим вопросам (1)

Главный бухгалтер (1)

Склад (12)

Торговый персонал (18)

Бухгалтерия (3)

Производствен-ный персонал (22)

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «ГарантЪ» в 2017 г.

Основная задача организационной структуры ООО «ГарантЪ» – установка иерархии взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшие руководящие органы с низшими уровнями сотрудников. Данные взаимоотношения сформированы при помощи системы распределения обязанностей и делегирования полномочий, что непосредственно проявляется в передаче функций и задач лицу, принимающее на себя ответственность за их исполнение. Организационная структура исследуемой организации имеет классическую линейную форму с функциональной направленностью.

В анализируемом периоде структура управления ООО «ГарантЪ» состоит из центрального аппарата управления, на верхнем (первом) уровне которого находятся генеральный директор и его непосредственные заместители (начальники направлений): заместитель директора по коммерческим вопросам, главный бухгалтер и заведующий складом. На втором уровень расположены начальники отделов. Каждый начальник является главным специалистом и возглавляет службу или отдел, которые состоят из специалистов, мастеров, сотрудников различных подразделений, обслуживающих все бизнес-процессы исследуемой организации.

Недостатком подобной структуры управления является вероятность дублирования полномочий и получения противоречивых указаний. В случае поступления противоречивых указаний, подчиненные должны руководствоваться приказами, которые поступили от линейного руководителя. Функции, выполняемые различными отделами, четно не распределены между сотрудниками, работа осуществляется по мере необходимости.

---

Проведем анализ важнейших финансовых показателей анализируемой организации (таблица 1). Информационной базой для анализа послужил бухгалтерский баланс (Приложение 3) и отчет о финансовых результатах (Приложение 4).

Товарооборот, выраженный выручкой от реализации товаров (доходы по обычным видам деятельности), демонстрирует снижение в 2016 г. на 11,1% за счет снижения поставок и цен реализации и в 2017 г. на 7,6% за счет снижения поставок. В результате чего выручка от продаж за 3 года снизилась на 28%.

Таблица 1

Анализ финансовых результатов деятельности
ООО «ГарантЪ» в 2015-2017 гг., тыс. рублей (кроме %)

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Всего доходов, в т.ч.	390 122	346 658	320 124	88,86	92,35	82,06
доходы от обычных видов деятельности	389 953	346 515	319 925	88,86	92,33	82,04
прочие доходы	169	143	199	84,62	139,16	117,75
Всего расходов, в т.ч.	389 706	346 281	319 760	88,86	92,34	82,05
расходы от обычных видов деятельности, в т.ч.	384 931	342 370	315 279	88,94	92,09	81,91
себестоимость продаж	384 931	342 370	315 279	88,94	92,09	81,91
коммерческие расходы	0	0	0	-	-	-
управленческие расходы	0	0	0	-	-	-
прочие расходы	4 775	3 911	4481	81,91	114,57	93,84
Промежуточные финансовые результаты
валовая прибыль	5 022	4 145	4 646	82,54	112,09	92,51
прибыль от продаж	5 022	4 145	4 646	82,54	112,09	92,51
прибыль (убыток) до налогообложения	416	377	364	90,63	96,55	87,50
Налог на прибыль и другие аналогичные платежи	149	150	151	100,67	100,67	101,34
Чистая прибыль (убыток)	267	227	213	85,02	93,83	79,78
Рентабельность деятельности, %	18,72	13,16	10,23	-	-	-
Отношение чистой прибыли к выручке, %	0,07	0,07	0,07	-	-	-

---